The mindsets and practices of excellent CEOs

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on augusti 17th, 2022 by admin
The CEO’s job is as difficult as it is important. Here is a guide to how the best CEOs think and act.
Acompany has only one peerless role: chief executive officer. It’s the most powerful and sought-after title in business, more exciting, rewarding, and influential than any other. What the CEO controls—the company’s biggest moves—accounts for 45 percent of a company’s performance. Despite the luster of the role, serving as a CEO can be all-consuming, lonely, and stressful. Just three in five newly appointed CEOs live up to performance expectations in their first 18 months on the job. The high standards and broad expectations of directors, shareholders, customers, and employees create an environment of relentless scrutiny in which one move can dramatically make or derail an accomplished career.For all the scrutiny of the CEO’s role, though, little is solidly understood about what CEOs really do to excel. McKinsey’s longtime leader, Marvin Bower, considered the CEO’s job so specialized that he felt executives could prepare for the post only by holding it. Many of the CEOs we’ve worked with have expressed similar views. In their experience, even asking other CEOs how to approach the job doesn’t help, because suggestions vary greatly once they go beyond high-level advice such as “set the strategy,” “shape the culture,” and “get the right team.” Perhaps that’s not surprising—industry contexts differ, as do leadership preferences—but it illustrates that fellow CEOs don’t necessarily make reliable guides.

Nor has academic and other research on the CEO’s role done much to illuminate how CEOs think and what they do to excel. For example, recent studies that detail how CEOs spend their time don’t show the difference between a good use of time and a bad one. Academic research also demonstrates that traits such as drive, resilience, and risk tolerance make CEOs more successful. This insight is helpful during a search for a new CEO, but it’s hardly one that sitting CEOs can use to improve their performance. Other research has tended to produce such findings as the observation that leaders are effective in some situations and ineffective in others—interesting, but less than instructive.
With this article, we set out to show which mindsets and practices are proven to make CEOs most effective. It is the fruit of a long-running effort to study performance data on thousands of CEOs, revisit our firsthand experience helping CEOs enhance their leadership approaches, and extract a set of empirical, broadly applicable insights on how excellent CEOs think and act. We also offer a self-assessment guide to help CEOs (and CEO watchers, such as boards of directors) determine how closely they adhere to the mindsets and practices that are closely associated with superior CEO performance. Our hope is that all CEOs, new or long-tenured, can use these tools to better apply their scarce time and energy.

A model for CEO excellence

To answer the question, “What are the mindsets and practices of excellent CEOs?,” we started with the six main elements of the CEO’s job—elements touched on in virtually all literature about the role: setting the strategy, aligning the organization, leading the top team, working with the board, being the face of the company to external stakeholders, and managing one’s own time and energy. We then broke those down into 18 specific responsibilities that fall exclusively to the CEO. For example, setting a corporate strategy requires that the CEO make the final call on an overall vision, a set of strategic moves, and the allocation of capital.

Focusing on those 18 responsibilities, we conducted extensive research to determine what mindsets and practices distinguish excellent CEOs. We mined our proprietary database on CEO performance, which is the largest of its kind, containing 25 years’ worth of data on 7,800 CEOs from 3,500 public companies across 70 countries and 24 industries. We also drew on what we’ve learned from helping hundreds of CEOs to excel, from preparing for the job and transitioning into it, through navigating difficult decisions and moments of truth, to handing their responsibilities over to a successor.

The result of these efforts is a model for CEO excellence, which prescribes mindsets and practices that are especially likely to help CEOs succeed at their particular duties. What follows is a detailed look at these mindsets and practices. Although our findings are most relevant to CEOs of large public companies, owing to our research base, many will also apply to CEOs of other bodies, including private companies, public-sector organizations, and not-for-profit institutions.

Corporate strategy: Focus on beating the odds

It’s incumbent on the leader to set the direction for the company—to have a plan in the face of uncertainty. One way that CEOs try to reduce strategic uncertainty is to focus on options with the firmest business cases. Research shows, however, that this approach delivers another sort of outcome: the dreaded “hockey stick” effect, consisting of a projected dip in next year’s budget, followed by a promise of success, which never occurs. A more realistic approach recognizes that 10 percent of companies create 90 percent of the total economic profit (profit after subtracting the cost of capital), and that only one in 12 companies moves from being an average performer to a top-quintile performer over a ten-year period. The odds of making the jump from average to outstanding might be long, but CEOs can greatly increase the probability of beating those odds by adhering to these practices:

Vision: Reframe what winning means. The CEO is the ultimate decision maker when it comes to setting a company’s vision (where do we want to be in five, ten, or 15 years?). Good CEOs do this by considering their mandate and expectations (from the board, investors, employees, and other stakeholders), the relative strengths and purpose of their company, a clear understanding of what enables the business to generate value, opportunities and trends in the marketplace, and their personal aspirations and values. The best go one step further and reframe the reference point for success. For example, instead of a manufacturer aspiring to be number one in the industry, the CEO can broaden the objective to be in the top quartile among all industrials. Such a reframing acknowledges that companies compete for talent, capital, and influence on a bigger stage than their industry. It casts key performance measures such as margin, cash flow, and organizational health in a different light, thereby cutting through the biases and social dynamics that can lead to complacency.

Strategy: Make bold moves early. According to McKinsey research, five bold strategic moves best correlate with success: resource reallocation; programmatic mergers, acquisitions, and divestitures; capital expenditure; productivity improvements; and differentiation improvements (the latter three measured relative to a company’s industry). To move “boldly” is to shift at least 30 percent more than the industry median. Making one or two bold moves more than doubles the likelihood of rising from the middle quintiles of economic profit to the top quintile, and making three or more bold moves makes such a rise six times more likely. Furthermore, CEOs who make these moves earlier in their tenure outperform those who move later, and those who do so multiple times in their tenure avoid an otherwise common decline in performance. Not surprisingly, data also show that externally hired CEOs are more likely to move with boldness and speed than those promoted from within an organization. CEOs who are promoted from internal roles should explicitly ask and answer the question, “What would an outsider do?” as they determine their strategic moves.

Resource allocation: Stay active. Resource reallocation isn’t just a bold strategic move on its own; it’s also an essential enabler of the other strategic moves. Companies that reallocate more than 50 percent of their capital expenditures among business units over ten years create 50 percent more value than companies that reallocate more slowly. The benefit of this approach might seem obvious, yet a third of companies reallocate a mere 1 percent of their capital from year to year. Furthermore, research using our CEO database found that the top decile of high performing CEOs are 35 percent more likely to dynamically reallocate capital than average performers. To ensure that resources are swiftly reallocated to where they will deliver the most value rather than spread thinly across businesses and operations, excellent CEOs institute an ongoing (not annual) stage-gate process. Such a process takes a granular view, makes comparisons using quantitative metrics, prompts when to stop funding and when to continue it, and is backed by the CEO’s personal resolve to continually optimize the company’s allocation of resources.

Organizational alignment: Manage performance and health with equal rigor

Ask successful investors what they look for in portfolio companies, and many will tell you they’d rather put money on an average strategy in the hands of great talent than on a great strategy in the hands of average talent. The best CEOs put equal rigor and discipline into achieving greatness on both strategy and talent. And when it comes to putting great talent in place, almost half of senior leaders say that their biggest regret is taking too long to move lesser performers out of important roles, or out of the organization altogether. The reasons for this are both practical (good leaders provide the CEO with important leverage) and symbolic (CEOs who tolerate poor performance or bad behavior diminish their own influence). Many CEOs also say they regret leaving adequate performers in key positions and failing to realize the full potential of their roles. The best CEOs think systematically about their people: which roles they play, what they can achieve, and how the company should operate to increase people’s impact.

Talent: Match talent to value. Many CEOs have confided to us that they worry about asking the same few overstretched “usual suspects” to take extra assignments because they can’t trust the people who would otherwise perform them. The best CEOs take a methodical approach to matching talent with roles that create the most value. A crucial first step is discovering which roles matter most. Careful analysis typically produces findings that surprise even the savviest CEOs. Of the 50 most value-creating roles in any given organization, only 10 percent normally report to the CEO directly. Sixty percent are two levels below, and 20 percent sit farther down. Most surprising of all is that the remaining 10 percent are roles that don’t even exist. Once these roles are identified, the CEO can work with other executives to see that these roles are managed with increased rigor and are occupied by the right people. Robust talent pipelines can also be developed so that important roles remain well staffed. The best CEOs ensure that their own role is included so that the board has viable, well-prepared internal candidates to consider for succession.

Culture: Go beyond employee engagement. Vendors of workforce surveys like to say that employee engagement is the best measure of “soft stuff.” It’s not. While employee engagement indeed correlates with financial performance, a typical engagement survey covers less than 20 percent of the organizational-health elements that are proven to correlate with value creation. A proper assessment of organizational health takes in everything from alignment on direction and quality of execution to the ability to learn and adapt. In the largest research effort of its kind, McKinsey found that CEOs who insist on rigorously measuring and managing all cultural elements that drive performance more than double the odds that their strategies will be executed. And over the long term, they deliver triple the total return to shareholders that other companies deliver. Doing this well involves thoughtful approaches to role modeling, storytelling, aligning of formal reinforcements (such as incentives), and investing in skill building.

Organizational design: Combine speed with stability. “Agility” is one of most widely used and misunderstood management buzzwords of the past decade. For many leaders, agility evokes speed in decision making and execution, as opposed to the deliberate pace dictated by the stable, standardized routines of large organizations. The facts show that agility requires no such trade-off: on the contrary, companies that are both fast and stable are nearly three times more likely to rank in the top quartile of organizational health than companies that are fast but lack stable operating disciplines. Excellent CEOs increase their companies’ agility by determining which features of their organizational design will be stable and unchanging (such features might include a primary axis of organization, a few signature processes, and shared values) and by creating dynamic elements that adapt quickly to new challenges and opportunities (such elements might include temporary performance cells, flow-to-work staffing models, and minimum-viable-product iterations). A services company CEO, for example, better enabled her “one company” strategy by shifting the profit-and-loss axis from products to geographies, reorganizing the back office according to an agile flow-to-work model, and creating a new agile product development group.

Source:, October 2018


Five ways to increase your board’s long-term impact

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on juli 22nd, 2022 by admin

Directors are spending more time on their work, yet few say their boards are better at creating long-term value. Survey data highlight the operating models that correlate most with value creation.

Over the past two years, company leaders have faced unprecedented management challenges in multiple dimensions of their business, and our ongoing research indicates that many board directors have risen to the occasion. In our newest McKinsey Global Survey on boards, directors report both a growing number of days spent on board work and that they expect to devote even more time to board work this year than they did in 2021.

Yet despite that additional time spent, many directors do not report a corresponding increase in their boards’ overall impact on value creation. Between our 2019 survey (conducted a few months before the pandemic) and our newest research, the results suggest no material change in the impact that a board’s decisions and activities have made on their organizations’ long-term value creation.

Of course, the COVID-19 pandemic’s prolonged volatility has hindered every board’s ability to plan and create value for the long term. But directors’ awareness that they need to invest more time in their work raises the question: How can they spend that additional time most effectively to secure their organizations’ long-term prosperity?

The operating models that support board impact

The survey asked about 12 key aspects of boards’ operating models. Based on our work with boards, these are the elements that more active and involved boards are pursuing. The majority of them have become more commonly implemented at respondents’ boards since the COVID-19 pandemic began.

This is especially true among the “very high impact” boards, where directors say their decisions and activities have a strong influence on the organization’s value creation. We identified five changes to these operating models that very-high-impact boards are significantly more likely than others to have made. This, in turn, suggests which aspects of the operating models other boards would do well to revisit to increase their overall effectiveness as organizational leaders and as stewards.

To make these five changes to boards’ operating models—and to do so effectively—we recommend the following, based on our experience:

  1. Seek company information more proactively. At most organizations, the management team provides its board directors with access to a range of relevant materials and insights—usually in the form of board reports—before every board meeting. In most jurisdictions, board directors are also legally empowered to ask for any other information that would inform their perspective or decision making on a given topic. The survey results suggest that directors on the highest-impact boards have been doing just that, much more so than they did in 2019 and when compared with their peers: 83 percent now say their board members seek relevant information beyond what management provides, compared with 63 percent on other boards. This practice enhances a board’s potential impact by increasing board members’ familiarity with the organization’s overall context and the particular situation at hand, and also signals to the management team that the directors are making the effort to learn and contribute as much as possible. The board members who do seek additional information are better prepared to participate actively in discussions, to ask good questions, and to review the management team’s proposals more constructively and critically.
  2. Invest time in onboarding. Regardless of a new board member’s background, learning curves tend to be steep at the beginning of one’s tenure. It takes time to learn an organization’s strategy, culture, and overall ways of working—including how the board itself operates. Thorough, focused onboarding processes help board members learn quickly, so they can make effective contributions sooner rather than later. In our experience, an effective onboarding program is comprehensive and also partially tailored to the needs of a new director. For example, a director with little prior knowledge of the sector would benefit from receiving an in-depth industry perspective as well as current information on the company’s strategic direction, a summary of important board discussions from the past two years, and a personal introduction to key stakeholders, including the management team, all other board directors, and major shareholders or investors.
  3. Increase the cadence of board evaluations. While an annual performance evaluation is recommended for boards in most jurisdictions, in our experience, few board members actually engage in regular, formal evaluations—whether individually or collectively. A board’s performance can vary greatly over time and depends on several factors, including the chair’s leadership, the board’s overall composition, and the economic life cycle of the organization. According to the survey, the highest-impact boards are more likely than other boards to regularly examine their performance and have increasingly engaged in formal evaluations since 2019. In our view, it’s best if boards conduct a more in-depth evaluation of their overall team performance at least once per year—for example, through interviews with all directors—and complement this effort with regular feedback sessions after every meeting.
  4. Create space for nonexecutive voices. Giving independent directors the opportunity to discuss board topics among themselves increases accountability for both the board and the organization as a whole. If, at every board meeting, independent directors are given time to talk only to one another—with no company executives in the room—they can have more candid discussions about topics that would be difficult to address otherwise: for example, the CEO’s well-being. By making independent-directors-only discussions a regular part of board meetings, these honest conversations can take place without creating any tensions among the broader group that might arise if, say, the nonexecutive directors scheduled separate, ad hoc meetings on their own.
  5. Appoint a chair who can facilitate effectively. Board meetings can be stressful, particularly if an organization is not performing well, and the stakes of these discussions are often high. From CEO hiring and firing to M&A deals and plans for contending with unsatisfied shareholders, the very nature of board responsibilities requires directors to make decisions on difficult topics, and with limited time for discussion. The board chair plays a critical role in ensuring that meetings are both efficient and effective. To do so, the chair must create a clear agenda that balances fiduciary and strategic topics, encourage all board directors to voice their opinions, and effectively synthesize and summarize different perspectives to form a good basis for decision making.

These operating models and processes can help directors make the best use of the increasing time they spend on board work. We’ve seen that the boards that use these core operating models are better equipped to make valuable contributions to the organization and greater overall impact in the long term. Boards would do well to spend more of their time strengthening these core processes—and establishing the ones that aren’t yet in place.

Source:, July 2022
Authors: The survey content and analysis were developed by Celia Huber, a senior partner in McKinsey’s Silicon Valley office; Greg Lewis, a part-time lecturer in business administration and strategy at the Ross School of Business and a senior adviser to McKinsey; Frithjof Lund, a senior partner in the Oslo office; and Nina Spielmann, a senior expert in the Zurich office.

Allt fler nobbar styrelseuppdrag: ”Ingen vill jobba gratis”

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on juli 5th, 2022 by admin

Sex av tio ledamöter har eller planerar att dra ned på sina uppdrag i styrelser. Bakgrunden är den starkt kritiserade arvodesbeskattningen som dränerat näringslivet på kandidater, villiga att kavla upp ärmarna i företagens mest ansvarstyngda organ.

”Lagstiftningen måste ändras. Det finns inget alternativ”, säger Kristina Jarring Lilja, Styrelseakademien.

Mängder av tunga näringslivsrösterhar upprepade gånger larmat om dräneringen på kompetens i svenska bolagsstyrelser.

Bakgrunden är den nya beskattningen av styrelsearvoden som började gälla vid midsommar för fem år sedan. Från att ledamöter fakturerat för sina uppdrag via egna företag, beskattas arvoden numera som lön.

Nu kan Styrelseakademien svart på vitt visa på effekterna av den kritiserade skattegiven: Sex av tio ledamöter har eller planerar att dra ned på sina styrelseuppdrag. Vidare har nästan var fjärde ledamot valt bort arbete i styrelser för en operativ karriär.

”Bolag som vill ha in erfarna och oberoende styrelseledamöter har svårt att hitta kandidater. Framför allt är det små och medelstora företag som drabbas”, kommenterar Kristina Jarring Lilja, vice ordförande för Styrelseakademien Sverige.

Även Günther Mårder, vd Företagarna, pekar på ett drastiskt kompetenstapp. Bland organisationens större medlemsföretag har vartannat bolag externa styrelseledamöter. Fler skulle behöva rekrytera kompetens utifrån för att kunna växla upp och utveckla sina verksamheter, anser han.

”Många bolag skulle må mycket bra av att få in externa ledamöter som inte är inkletade i den operativa vardagen. Som ägare glömmer man ofta att höja blicken. Man missar övergripande mål och hur man hanterar de risker som tar företaget mot målen”, säger han och fortsätter:

”Så fort företag får in en extern styrelseledamot ser också banken på bolaget med andra glasögon. Det säkerställer att verksamheten sköts professionellt, i och med att ledamöter bär ett personligt ansvar.”

Linda Gadd och Lena Gustafsson, på företaget Styrelsebalans, har arbetat med styrelserekrytering till bolag i alla storlekar sedan 1990-talet. Senaste åren har det blivit märkbart svårare att hitta kandidater som är villiga att ta sig an styrelseuppdrag, uppger de. Framför allt är det en stor utmaning att locka attraktiv kompetens som har en vd-roll eller annan chefsposition.

”När arvode betalas ut som lön blir det ingenting över för personer i ledande befattningar som redan har en hög inkomst. Ett styrelseuppdrag är så mycket mer än sex möten om året. Det är ett ansvarsfullt åtagande som kräver gedigen kunskap och erfarenhet. Klart ledamöter behöver få ersättning för det arbete som de lägger ned. Ingen vill jobba gratis”, säger Linda Gadd.

Tiden då en styrelsepost var mer av en prestigeutnämning än ett tungt ansvarsuppdrag är sedan länge över. Bolagsstyrelser hamnar allt mer i rampljuset, vilket sätter press ledamöternas strategiska skicklighet, fortsätter Lena Gustafsson och pekar på Swedavias styrelse som kan ställas till svars och utredas för kaoset på Arlanda.

”Vill man att Sverige ska ligga i framkant vad gäller utveckling måste man ge förutsättningar till styrelser att rekrytera personer som kan ta sig an uppdragen”, säger hon och betonar:

”Det handlar om ansvar, om att alltid vara standby och vara beredd på extra möten och krishantering när styrelsen blir granskad och genomlyst.”

Sedan löneupplägget blev praxis har advisory boards blivit vanligare för att kunna fortsätta fakturera arvode, säger Kristina Jarring Lilja och varnar för utvecklingen.

”För bolagen skapas inte samma värde. Advisory boards har inget ansvar, vilket är en väldigt viktig del av styrelseuppdraget. Inte minst nu om vi går in i en lågkonjunktur, vill man veta vem man gör affärer med.”

Ytterligare en stor baksida som de ändrade skattereglerna fört med sig är att mångfalden blivit lidande, fortsätter hon.

”Vi tappar kvinnor som i dag arbetar i ledningsgrupper och som sitter på eftertraktad kompetens. De är inte lediga för styrelseuppdrag.”

Trots konsekvenserna är intresset bland politiker att ta tag i beskattningsfrågan förbluffande ljummet.

”Jag är mycket orolig över att de inte förstår problematiken som uppstår med bolagsstyrningen. Lagstiftningen måste ändras. Det finns inget alternativ”, anser Kristina Jarring Lilja.

Skälet till att Högsta förvaltningsdomstolen kommit fram till att styrelsearvode ska beskattas som inkomst av tjänst har att göra med det personliga ansvaret. Enligt Günther Mårder kan resonemanget enkelt punkteras.

”Det bryter mot andra grupper – advokater, revisorer och läkare – som har ett liknande ansvar och som utan problem bedriver verksamhet i eget bolag. Men att ändra skattelagstiftningen för styrelser är ingen valfråga man vinner röster på.”


Källa:, 4 juli 2022


Andelen kvinnor ökar i börsbolagens styrelser

Posted in Aktuellt, Allmänt, Board work / Styrelsearbete on juli 2nd, 2022 by admin

Andelen kvinnor i börsbolagens styrelser ökar, enligt Andra AP-fondens senaste mätning. Men det är fortfarande inte tillräckligt, säger fondens vd Eva Halvarsson.EU lyfter nu frågan i ett förslag om könskvotering. De vill ha in fler kvinnor i medlemsstaternas bolag.

I årets mätning ökade andelen kvinnor i börsnoterade styrelser från 34,5 till 35,4 procent. Även kvinnor i företagens ledningar ökade från 26,0 till 27,2 procent. Även om dessa förändringar är små, så har utvecklingen över tid varit enorm. Sedan mätningarna startade för 20 år sedan har andelen kvinnor i bolagsstyrelser femdubblats. Och andelen kvinnor i bolagsledningar har nästan tredubblats.

Den sjunde juni i år nådde EU-parlamentet och ministerrådet en överenskommelse om att minst 33 procent av alla styrelseposter ska bestå av kvinnor.

Ländernas företag och styrelser har enligt förslaget fram till juli 2026 på sig att efterleva kravet. Men hur repressalierna ska se ut mot de länder som inte lever upp till kravet är ännu oklart. Alla delar i direktivet är inte heller helt klara. I nästa steg ska EU-ledarnas representanter ha fortsatta förhandlingar.

Andel kvinnor i styrelse och ledning


Andel kvinnor i styrelse och ledning

Källa: Andra AP-fonden. Grafik: DN.

Frågan om kvinnors representation i bolag har varit på tapeten i många år. Andra AP-fondens vd Eva Halvarsson berättar att när politikerna hotar med lagar om till exempel kvotering, så skärper sig bolagen och tar in fler kvinnor. Men hon säger att det fortfarande finns mer att göra.

Eva Halvarsson ser ändå utvecklingen i Sverige som positiv. Men fortfarande är andelen kvinnor i börsbolagens ledningar lägre än andelen kvinnor i börsbolagens styrelser. Något vd Halvarsson är kritisk till.

– Om vi har något att jobba på framöver så tycker jag det är ledningarna. Styrelsen är mer en symbolfråga. Ju fler kvinnor det finns i ledningarna desto fler kvinnor i styrelserna, säger Eva Halvarsson.

Hon säger att om man tittar på siffrorna för hur många kvinnor som till slut hamnar som vd:ar eller styrelseordförande, är siffran för låg.

– Jag tror stenhårt på förebilder. Om man ser att det finns kvinnor i chefs- eller ordförandeposition inspirerar det andra.

En väg för att få in mer kvinnor generellt i börsbolagens styrelser och ledningar är att ha fler kvinnor i valberedningen. Något som svenska börsbolag lyckats bättre med, enligt AP-fondens mätning.

Under det senaste året ökade andelen kvinnor i valberedningar från 16 procent till 22 procent. Eva Halvarsson har själv suttit i olika valberedningar under 20 år. Och hon säger att skillnaden är stor sedan hon började.

– Om man jämför med när jag först började i valberedningen så har mycket hänt. Då tittade de på mig som att jag var något katten släpat in, när jag frågade vart alla kvinnor var.

Statistiken visar att nästan lika många kvinnor som män har ett uttaget examensbevis. Ändå försvinner en stor del av styrelse- lednings- och ordförandepositioner till män. Trots att de i utbildningsgrad är jämställda. Varför?

– Ja, vart tar kvinnorna vägen. Det vet inte vi heller, och vi har gjort denna mätning i 20 år för att just kunna bidra till en diskussion i den frågan. Om vi också tittar på resultaten inom olika utbildningar så är ju kvinnors inte de med sämsta resultat, om man säger så.

Eva Halvarsson vill också poängtera att en det går att ha en jämn fördelning, och är förvånad över att näringslivet inte följer statens exempel.

– Om man tittar till statliga bolag i Sverige, så har man lyckats där. Där är fördelningen mycket närmare 50-50. Hur kan det fungera statligt men inte i näringslivet? Jag tycker vi inom näringslivet borde bli provocerade och tänka att om de kan klara det kan vi också det.



Källa:, 1 juli 2022

Dömer ut kontorstiden – arbetsplatsen skall vara en laddstation

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on juni 19th, 2022 by admin

Pandemin flyttade oss från kontoret till hemmet. Men pallen i köket kommer inte att prägla framtidens arbetsmarknad menar Linda Hammarstrand, föreläsare och inspiratör inom ledarskap, och delar de tre begrepp som kommer att göra det, ”tiden, platsen och värdet.”

”Arbetsgivare som erbjuder sina anställda en hybrid arbetsplats kommer att bli vinnare. Att vara 100 procent på kontoret mellan 8-17 är historia”, säger Linda Hammarstrand, föreläsare, författare och inspiratör inom ledarskap och företagskultur.

Samtidigt menar hon att det är omöjligt att utvecklas i takt med omvärlden på en pall i köket.

”Du måste omge dig med människor för att växa.”

Linda Hammarstrand, hemmahörande i Göteborg, driver Culture Academy som erbjuder föreläsningar och utbildningar i hur man skapar en passionerad, högpresterande företagskultur. Hon lutar sig förstås på sina egna erfarenheter, senast med titeln Director of passion för Petter Stordalens Clarion Hotel.

”Mitt löfte var att göra det till Nordens mest attraktiva arbetsgivare, något jag allra ödmjukast måste säga att vi lyckades med.”

Men det var under hennes 20 åri Stenasfären som intresset för företagskultur föddes och växte sig starkt. Ett av hennes uppdrag var att kommunicera ägaren Dan Sten Olssons affärsfilosofi till bolagets 22.000 anställda runt om i världen.

Om det inte är en pall i köket som kommer att skapa framtidens arbetsmarknad, vad är det då? Linda Hammarstrand pekar ut tre begrepp som kommer att stå i fokus, tiden, platsen och värdet.

Tiden handlar om balans och mening.

”Arbetet kommer ses mer som en uppgift att lösa, än något vi gör mellan 8 och 17 och självledarskap kommer att bli fundamentalt viktigt. Balans i livet kommer att ställas på sin spets och tid för vårt eget välmående kommer att ta mer plats. Vi har blivit allt känsligare för saker som slukar tid men inte tillför mening”, säger hon och lyfter statistik som visar att hälften av den tredjedel som hade äran att jobba hemma under pandemin inte vill tillbaka till kontoret.

”Många har vant sig vid att arbeta med resår i midjan och de vill inte tillbaka till jobbet då det saknar mening. Det är illa.”

Arbetsplatsen måste istället liknas vid en laddstation, menar Linda Hammarstrand, ett ställe dit man kommer för att tanka energi och dela nyvunnen kunskap.

”Vi måste jobba hårt för att övertyga våra anställda att det alltid är värt att komma till kontoret, det går inte att vara dum och dålig längre. Kontoren blir mötesplatser där kreativitet föds. Vi pratar mycket om nätverk idag, det har blivit lika viktigt som att andas. Men det vi måste ägna tid åt är medmänskliga nätverk där människor träffas utan en egentlig avsikt. Att lyssna och vara nyfikna tränar oss på att vara empatiska. Den som har dessa egenskaper kommer att trumfa framtiden.”

Hon tittar tillbaka på hur det såg ut sent på 1980-talet.

”Vi mätte intelligens och trodde att det var lösningen på framtidens utmaningar. Ju mer högskolepoäng vi anställde desto bättre skulle det gå. Det visade sig med tiden att det inte räckte med bara poäng. Vad skulle vi med alla högskolepoäng till om människorna inte hade förmåga att samarbeta och göra kunskapen delbar?”

IQ har ersatts av EQ och snart ska Linda Hammarstrand åka till USA för att gå en utbildning i CQ, curiosity quotient.

”Jag ska få lära mig hur man skapar en nyfiken organisation som föder såväl engagemang och innovationer.”

Det tredje begreppet som kommer att prägla framtidens arbetsmarknad är värdet.

”Vi måste fråga oss vad vår organisation är lösningen på och vilket värde måste vi skapa för att lyckas. Det handlar inte längre om att bli bäst i världen, utan bäst för världen, inte om att bli bäst i teamet, utan bäst för teamet. Om att komplettera varandra och arbeta tillsammans – inte bara arbeta samtidigt.”

Förr handlade ledarskap om kunskap och makt. Men att leda i dag handlar om att orka menar Linda Hammarstrand.

”Att förändra en kultur görs inte genom en föreläsning, det handlar om att orka leda emotionellt. Att orka ta det där jobbiga samtalet, att orka vara synlig, att orka inspirera, att orka bry sig om hur vi mår och inte hur det går. Om att förstå att mjuka värden skapar hårda värden. Det är vår kultur som speglas på vår sista rad.”


Källa:, 14 juni 2022

How to be a great 21st-century CEO

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on juni 8th, 2022 by admin

What do CEOs do? Why do they do it that way? And what matters most?

To answer those questions, we identified 200 highly successful CEOs and conducted in-depth interviews with 67 of them. We found that there is no simple recipe for success, but there is virtue in simplicity. Indeed, the CEOs we interviewed could describe their business strategy in an elevator ride up Shanghai Tower.We also found that, in a sense, all CEOs have the same responsibilities, such as working with the board, engaging stakeholders, setting direction, and creating a positive culture. What separates the best from the rest is how they approach these tasks. All excelled at some, were good at the rest—and knew the difference. All are world-class integrators. And all applied a distinctive set of mindsets against these responsibilities. In our own effort at simplicity, we identified the six mindsets that characterize great CEOs.
Be bold. In times of uncertainty, it can be tempting to minimize the downside. However, that all but guarantees either mediocrity or decline. Successful CEOs want to avoid making mistakes, of course, but they also act boldly, actively seeking significant opportunities. They raise the aspirations of the company, and they look for intersections where the business and the market meet. In effect, they are excellent futurists and thus can define the right vision. While they will cut their losses if a move is a dud, they stick to the strategy. The vision comes first; financial performance flows from that.
Treat the soft stuff as the hard stuff. Only one in three strategies is successfully implemented—in large part because change generates resistance. That is why the “soft stuff”—that is, matters related to people and culture—can be the hardest stuff of all to get right. Research has found that companies that solve the soft stuff are more than twice as likely (from 30 to 79 percent) to execute a strategy successfully. To carry their organization with them, leaders need to make the case for change, and then keep track of results.
Solve for the team’s psychology. To build high-performing leadership teams, the best CEOs start with roles, not people, asking what the most important jobs are and then finding people who can do those jobs. And they design for overall functionality, bringing in a wide range of expertise. CEOs must engage with each individual while keeping some distance. And, again, the soft stuff counts.
Help directors help the business. The board is the CEO’s boss, but an awkward one—a lot of people, infrequently seen. Like any relationship, the bedrock is trust. That means being open, honest, and prompt about plans and problems. Bad news is, well, bad, but delivering it is also a chance for the board to help, which is its function. CEOs should establish a strong relationship with the lead director and check in with other directors once or twice a year. Finally, introduce the board to the company by connecting the board to managers. As Piyush Gupta, the longtime CEO of Singapore’s DBS Group, put it: “The board, to me, is a partner, and they can talk to anyone in my management team. I believe the free flow of information is helpful for complete alignment.
Start with “Why?” Purpose can be difficult to define. At the very least, it should be powerful enough to inspire people, simple enough to be readily understood, and make business sense. And purpose matters: companies with a clear social purpose have significantly outperformed the S&P 500 over the past 20 years. The best CEOs ask themselves why their company exists, then make purpose an intrinsic part of the business model, knowing that testing strategy against purpose can open up new areas of growth. Leading with purpose can also enhance employee well-being and build loyalty.
Do what only you can do. Being a CEO is a 24/7 job, but no one can work that way. Great CEOs make it a priority to manage themselves to ensure that they are not being pulled apart. That is obviously personal, but we did find some commonalities. The most important is self-discipline, particularly regarding the use of time. Old-school techniques such as lists, stars, and color coding crop up often as time-management techniques. At the same time, the CEOs we spoke with also build flexibility into their schedule—to respond to the unexpected or simply to think. Many combine high-intensity work with recovery periods, whether that is a ten-minute break between meetings or playing the piano. Ultimately, managing personal effectiveness is about developing a sense of perspective, and then using that to see into the future.

No book can create a great CEO, any more than a boxing manual can produce a Manny Pacquiao. But in business, as in boxing, there is such a thing as good technique. CEOs matter: we calculated that the 200 CEOs we identified created additional economic value of about $5 trillion. By identifying the mindsets that characterize great leadership, we believe that excellence can be cultivated—now and in the future.

This article originally appeared in Bloomberg on May 4, 2022, and is reprinted here by permission.



Source:, 3 June 2022

Hur mår ni på jobbet?

Posted in Aktuellt, Allmänt on maj 24th, 2022 by admin

Svenska arbetstagare är mer nöjda med jobbet än det internationella snittet. Men samtidigt mår vi sämre, både fysiskt och psykiskt. Den paradoxen framgår av en global undersökning från revisorsjätten PWC som presenteras vid toppmötet i Davos.

Två av tre svenskarär nöjda med sitt nuvarande arbete. Därmed är vi nöjdare än det globala snittet, som ligger på 57 procent.

Rapporten visar också att medarbetare som arbetar helt och hållet på distans är mer benägna att byta arbetsgivare.

Samtidigt upplever de mer oro för att bli omsprungna av andra när det gäller utvecklingsmöjligheter, vilket enligt PWC:s slutsatser innebär att det är viktigt för chefer att ha tydliga mål och vara rättvis, oavsett om de anställda kommer till kontoret eller inte.

Det är fortfarande en klar majoritet av arbetstagarna som föredrar en blandning av att jobba på distans och på kontoret, och två av tre räknar med att arbetsgivaren kommer att stötta detta.

Men medan 26 procentav de anställda skulle föredra att jobba på distans heltid är det bara 18 procent som tror att deras arbetsgivare kommer att tillåta det. Lika många räknar med att arbetsgivaren sannolikt kommer att kräva närvaro på jobbet på heltid, något som bara 11 procent av de anställda föredrar.

När det kommer till anledningar som påverkar byte av arbete är svenskarna något mindre intresserade av lönen än i andra länder. Att jobbet är utvecklande är viktigast för svenskarna, medan lönekuvertet hamnat i topp totalt sett, den näst viktigaste orsaken för svenska arbetstagare.

Om vi egentligen hellre skulle arbeta mindre har PWC inte frågat, men det gjorde Sifo på uppdraget av Arbetet en rapport som presenterades förra veckan. Den visade i sin tur att varannan svensk skulle välja kortare arbetstid framför högre lön. Fyra av tio föredrar högre lön framför mer tid, i den rapporten.

Det som sticker ut i PWC-rapporten är att mer än var femte svensk lider av fysisk eller psykisk ohälsa och det i sådan utsträckning att det påverkar det dagliga arbetet. Därmed ligger Sverige en bra bit över det globala snittet på 17 procent.

”Det här är oroande siffror. När de gäller kvinnor så har vi en ännu högre andel på 25 procent och inom mindre verksamheter så säger hela 28 procent att arbetet påverkas av ohälsa”, berättar Alexandra Furst, som är ansvarig för konsultverksamheten inom personal- och organisationsfrågor på PWC.

Att många företagare jagar kompetens sätter också sin spår i undersökningen, där var tredje svarande globalt anser att det egna landet har en brist på kompetens inom just det egna arbetsområdet.

Trots att frågan engagerar många företagare är svenska medarbetarna mindre missnöjda än snittet, 17 procent av svenskarna upplever en kompetensbrist i Sverige.

Utbildning och höjda lönerär det främst receptet, enligt rapporten, medan endast var fjärde medverkande anser att arbetsgivarna använder automatisering och utnyttjar ny teknik för att komma tillrätta med kompetensbrist. Och enligt Alexandra Furst är andelen ännu lägre i Sverige: bara 16 procent tycker att svenska företag möter bristen med teknik och automation.


Källa:, 24 april 2022

Bör VD vara medlem av styrelsen? (två artiklar)

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on maj 13th, 2022 by admin

Fondjättens nya linje: Inga vd:ar i bolagens styrelser

En kartläggning från Di visar att en av tre vd:ar i svenska storbolag också sitter med i bolagsstyrelsen. Det som tidigare varit kutym är numera ett bolagsstyrningsproblem, enligt Swedbank Robur som framöver kommer att rösta mot förslag om att högsta chefen ska få inneha dubbla roller.

”Vi vill se en förändring”, säger Pia Gisgård, ansvarig för hållbarhet och ägarstyrning på Swedbank Robur.

Två av de svenska börs-vd:ar som haft det hetast om öronen hittills i år har en sak gemensamt. Både Ericssons vd Börje Ekholm och Bicos vd Erik Gatenholm är också ledamöter i sina respektive bolags styrelser. Den förstnämnda nekades ansvarsfrihet efter muthärvan som uppdagats kring bolaget verksamhet i Irak, men har suttit säkert på sin vd-post och valdes även om som styrelsemedlem på årsstämman.

Den sistnämnda har också fått fortsatt förtroende på sina båda poster, trots kritik för att vara fel man för att leda bolaget från den tidigare finanschefen tillika storägaren Gusten Danielsson.

Att som vd sitta med i det organ vars viktigaste uppgift är att utvärdera ens arbete samt av- och tillsätta personen på posten har historiskt inte setts som ett problem, men nu agerar en institutionell ägare för att förändra praktiken. I samband med sin årliga revidering i höst kommer Swedbank Robur som första stora svenska aktör att instifta en policy om att rösta mot förslag på att vd:n ska få sitta på två stolar.

”Man har bolagsstämman, styrelsen och vd:n. Det är de tre beslutsnivåerna. Där är vd:n underordnad styrelsen och man behöver särskilja nivåerna”, säger Pia Gisgård, ansvarig för hållbarhet och ägarstyrning på Swedbank Robur.

Är den ordningen lika viktig att ha i det löpande arbetet eller mer vid krissituationer?
”Det är absolut lika viktigt oavsett. Sedan är det så att så länge allt är friktionsfritt löper det på. Det är alltid i samband med en incident som man uppmärksammar ett problem”, säger Pia Gisgård.

”Det känns som att det är rätt tajming att ta det här steget nu.”

Enligt en kartläggning som Di gjort sitter vd:arna för 46 av de 130 svenska bolagen på Nasdaqs storbolagslista också i styrelsen för de respektive bolagen. Det motsvarar 35 procent, en andel som historiskt varit betydligt högre, enligt Sven-Erik Sjöstrand, professor i företagsekonomi på Handelshögskolan.

Han håller med Pia Gisgård om att det är lämpligare att hålla isär instanserna.

”Det har svängt i frågan och blivit mer och mer så att vd inte sitter med i styrelsen. Skälet är det formella. Det är lite konstigt att vd ska vara med och till- eller avsätta sig själv”, säger Sven-Erik Sjöstrand.

Sverige sticker redan ut med ett förbudmot att sitta både som vd och styrelseordförande. I exempelvis USA är det inte ovanligt att ha det upplägget. Men Swedbank Robur vill dra åt det motsatta hållet med hänvisning till att det leder till en ”sund och stark bolagsstyrning”.

”Det finns en lång tradition av bolagsstyrning och aktivt ägarskap i Sverige och i Norden, som till viss del saknas i USA”, säger Pia Gisgård och tillägger.

”Ska man ta ställningstaganden i principfrågor är det centralt att det är väl grundat i de värderingar man själv har, och inte utifrån vad andra gör eller inte gör.”

ESG-begreppets tre olika delar är miljö, sociala frågor och styrningsfrågor. Den sistnämnda, ”governence” på engelska, har inte uppmärksammats lika mycket som de två förstnämnda. Men det är en fråga som varit på agendan i Roburs hållbarhetsdiskussioner i flera år, enligt Pia Gisgård.

”När man jobbar med hållbarhet och ESG gör man en kontinuerlig förflyttning framåt. Det är så vi arbetar på Robur och så vi vill att ledningar och styrelser i bolagen vi är med som ägare i också jobbar”, säger Pia Gisgård.

Men åsikterna går isärEn av de som förespråkar att ha med vd:n i styrelsen är näringslivsprofilen Carl Bennet, storägare i bland annat Holmen, Lundbergföretagen, Lifco, Getinge och Arjo. Han sitter i styrelsen i samtliga de nämnda bolagen tillsammans med vd:ar han varit med och utsett.

”Jag tycker att vd:n ska vara en del av beslutsfattandet. Då känner sig vd ansvarig på samma sätt som styrelsen. Det är en tillräckligt tung anledning för mig. Sedan känner vd:n nog sig mer delaktig, som en medlem av laget, om han eller hon sitter med i styrelsen”, säger Carl Bennet.

Även Investor, vars vd Johan Forssell sitter med i styrelsen, praktiserar den filosofin i flera av sina innehav.

”Vi tycker att det är bra att vd:n är ledamot i styrelsen och är med i diskussioner och tar beslut om de stora strategiska frågorna. Men sedan är en annan roll för styrelsen att tillsätta vd och vid tillfälle besluta om att denne ska få lämna. Där är det stängda dörrar. Frågor som rör vd ska vd:n inte delta i”, säger Viveka Hirdman-Ryrberg, hållbarhetsansvarig på Investor.

Swedbank Roburs innehav bland bolag noterade på någon av de svenska marknadsplatserna uppgår till drygt 312,6 miljarder kronor, enligt ägardatatjänsten Holdings. De största ägarposterna återfinns i bland annat Investor, Volvo och Ericsson.

Källa:, 13 maj 2022


Kollegiet: ”Problematiskt att en vd också sitter i styrelsen”

Utformaren av koden för bolagsstyrning i börsnoterade bolag erkänner att det finns en problematik i att en vd också sitter i styrelsen. Men det ses inte som ett stort problem.

”Det kan bli en mer aktuell fråga på grund av utvecklingen”, säger Björn Kristiansson, verkställande ledamot i Kollegiet för svensk bolagsstyrning.

Kollegiet för svensk bolagsstyrning är det organ inom näringslivet som sätter normerna för god bolagsstyrning i svenska börsnoterade bolag. Frågan om huruvida en vd ska få sitta i bolagets styrelse är inget som kollegiet tar upp i sin kod. Men Björn Kristiansson, som till vardags är partner på Kantar Advokatbyrå, medger att det finns det en ”teoretisk governenceproblematik” i det upplägget.

”Det kan finnas flera frågor där styrelse och ledning har motstående intressen, som inte är direkta ersättningsfrågor. Ett exempel kan vara att man har en långsiktig strategi som i förlängningen innebär ett vd-byte. De frågorna kan bli lättare att hantera om vd inte är med och agerar beslutsfattare”, säger Björn Kristiansson.

När koden utvecklades runt millennieskiftet fördes diskussioner om att inkludera ett förbud mot att vd skulle få sitta som ledamot i styrelsen. Kollegiet valde dock att inte nämna frågan i sina rekommendationer eftersom Sverige då skulle sticka ut regleringsmässigt jämfört med andra länder.

Svensk aktiebolagslagstiftning skiljer sig redan från exempelvis brittisk och amerikansk dito, där det är tillåtet och inte särskilt ovanligt att en vd också är ordförande i styrelsen.

”När vi skrev koden för 20 år sedan var frågan uppe. Men det tydligaste argumentet som framfördes mot att vi skulle nämna det i koden var hur det såg ut utomlands”, säger Björn Kristiansson.

På den tiden var fenomenet också betydligt vanligare förekommande än i dag. Varför utvecklingen har gått mot mindre vd:ar i styrelser är däremot svårt att identifiera. Speciellt med tanke på att frågan inte diskuteras så ofta, enligt Björn Kristiansson.

”Det som var viktigt förr kanske inte har lika stor betydelse längre. När bolagen får in en ny vd finns det inte några särskilda skäl att välja in denne i styrelsen. Sedan om en vd väldigt gärna vill sitta i styrelsen ser man inga starka skäl emot”, säger han.

”Det kan bli en mer aktuell fråga på grund av utvecklingen. Om det är så att en majoritet av institutionerna säger att det här är något de tycker, då måste vi överväga det seriöst. Och då är det inte så långt borta att det blir en kodregel.”


Källa:, 13 maj 2022


Bringing coaching skills into your organization

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on maj 10th, 2022 by admin
Organizations are counting on their managers to help with two of the biggest challenges in today’s work environment—keeping people engaged and keeping them productive. It’s a results and people approach that coaching expert Madeleine Homan Blanchard is very familiar with. As the chief coaching architect for The Ken Blanchard Companies, Madeleine is regularly brought in when a client requests to improve the coaching skills of an organization’s managers.

“People have to show up at work every day as their best possible selves, firing on all cylinders. At the same time, organizations are looking to their managers to keep people engaged and growing. Managers need coaching skills to rise to that challenge.

“A manager with good coaching skills can help direct reports think through problems that don’t have an obvious solution. These managers learn how to create a safe environment where a person can look at the whole landscape of their work and prioritize what needs to be done. Managers also learn how to stay quiet, ask good questions, and help people hear their own voice and find their own answers. Sometimes that’s the best thing you can do as a leader.”

But before Blanchard moves to that step, she always asks an important fundamental question.

“When people come to us and say, “We want our people to be coaches,” or “We want a coaching culture,” my first question is, “How are you managing performance now?”

Blanchard asks that question to make sure the organization already has a system in place for setting clear goals and providing feedback on basic performance.

“Many times, when an organization brings us in to create what they call a ‘coaching culture,’ what they are really envisioning is a culture where managers make sure people have clear goals they are held accountable for, people understand what a good job looks like, and people get what they need when they need it.

“That’s extremely important, but that’s not coaching—it’s performance management.”

If performance management is what a client really needs, Blanchard recommends they start with a proven performance management process such as her company’s SLII® performance management model. SLII® teaches the basics: goal setting, diagnosing development level, and providing a matching leadership style.

“Goal setting, diagnosing, and matching are the foundation of effective performance management. From there, you can layer on the skills of coaching.”

For Blanchard, the coach approach includes how to create an environment where people will be eager to grow. To do this, managers need a different mindset, a foolproof process, and some upgraded skills.

“The number one coaching skill no one talks about is self-regulation: understanding one’s own natural tendencies and how they get in the way of building trust. From there, almost everyone can improve their listening skills, learn to ask better questions, and get more courageous in talking about reality.

“These are advanced skills that assume a performance management foundation is already in place. I didn’t understand this until I was a couple of years into teaching coaching skills. I kept getting questions such as: ‘What do I do when I have an employee who wears white socks with a navy blue suit?’

“That doesn’t require advanced coaching skills; it just requires being able to give clear direction.

“Managers are skittish about giving direct, timely feedback—but we have found they can earn the right to do it by listening carefully and asking good questions. When employees are performing to expectation, the manager can put on their coach hat and create an environment where people feel safe to reveal themselves, experiment, push themselves, and maybe fail.

“That’s the modality a manager can use to get innovation. That’s how you get the highest and best out of each person on your team. But you’re not going to do that unless the basic performance is there and the person is actually doing the job the way it needs to be done.”

For clients who are ready, Blanchard first introduces the importance of shifting to a coaching mindset, which includes demonstrating that you have the coachee’s best interests at heart. Then she shares a coaching conversation process that works every time. The coaching conversation consists of four steps: how to ConnectFocusActivate, and Review.

Connect requires the manager to be fully present in the here and now—truly paying attention to the person being coached,” Blanchard explains. “Focus means clarifying and putting in order the topics to be discussed. Activate means identifying action steps—what will we do next? Review, a step which is often skipped, ensures crystal clear agreement on what was decided, what actions will be taken, and in what time frame.”

From there, Blanchard shares the four LITE skills of Listen to LearnInquire for InsightTell Your Truth, and Express Confidence.

Listen to Learn is a refined way of listening that is subtle but powerful. It teaches managers to listen for the heart of the matter—something that is easy to miss. We remind managers that you can’t listen if you are talking, and we give them a memorable acronym: W.A.I.T. – Why Am I Talking? It’s about quieting your mind so you can really hear what the other person is sharing.

Inquire for Insight challenges managers to ask better questions. There is a big distinction between asking decent questions and asking the best question. For example, instead of asking ‘Why did you do it that way?’ or ‘Tell me what you were thinking,’ which deals with the past and asks you to defend your actions, a manager will learn to ask ‘How could you have done it differently?’ or ‘How might you approach it differently in the future?’ This looks ahead at new possibilities and responses.

Tell Your Truth is all about having the courage to say what needs to be said, which often means giving feedback. We teach managers to examine their motive and intention for saying something. Is this something the person needs to hear or something you just feel the need to say? This skill teaches managers how to make better decisions about what to share and what not to share. Intentions are often murky. We have managers ask themselves: Am I sharing an observation I think will be helpful, am I making a request for a behavior change that needs to happen, or is this a hard-core demand? We help managers navigate the ins and outs of this tricky skill.

Express Confidence is all about maintaining the distinction between people and their performance. ‘As a person, you are innately brilliant and valuable. Your recent behavior, on the other hand—’ It’s all about creating a strong, trusting relationship.”

Blanchard sometimes hears comments about how basic these skills seem.

“On the surface these skills may seem basic, but when they are actually applied, they are surprisingly powerful.

“We strive for simplicity so the skill is doable—so managers can do it! This approach to developing coaching skills provides managers with a proven way to explore. How am I developing this person for the next role? How are they growing? What are their concerns? What is this person most interested in and most passionate about? These are the types of questions people are asking themselves today.

“The Great Resignation has caused people everywhere to think hard about where they are going and how their current organization is helping them get there. Managers who develop coaching skills on top of good performance management skills have an advantage. They know how to have conversations so they can get insight into where someone might want go in the organization even if it has nothing to do with the role they have now.”

“A coaching mindset earns you the right to coach and to be the person who makes a difference—the person your people can trust—where they can be vulnerable, where they can tell the truth about themselves, and where they can have conversations that will get them where they need to go.”, April 2022

Så kan du minska din vardagsoro

Posted in Aktuellt, Allmänt on april 26th, 2022 by admin
Efter att i flera år tagit emot sex patienter dagligen, vars problem kunde lösas på ungefär samma sätt, började psykolog Siri Helle fundera på om det inte fanns en enklare metod att nå dem som behövde hjälp.

Hon har arbetat med KBT, kognitiv beteendeterapi, för behandling av stress, ångest och nedstämdhet. För många är det ”normaljobbiga känslor” men som kan utvecklas till psykiska problem om man inte tar tag i dem.

– Många av mina patienter frågade sig varför de inte fått lära sig de tekniker vi tog upp i behandlingen tidigare, säger hon.

Hon kallar problemen för ”känslofällor”, att du gör det som känns rätt i stunden trots att det saboterar för dig på sikt.

– Det kan handla om så enkla saker som att du fastnar i soffan i stället för att börja träna, eller att du kollar sociala medier i stället för att ta tag i det där du verkligen skulle behöva göra, säger hon.

Men i vissa fall kan känslofällorna bli mer destruktiva. Till exempel om du fastnar i svartsjukebeteenden som att kolla din partners mobil, eller oroar dig så mycket för spindlar att du inte vågar åka på semester. Om du följer dina känslor i situationer som dessa riskerar det att leda till en negativ spiral, där känslan förstärks.

– Känslor är för det mesta hjälpsamma, och hjälper oss att agera snabbt och ändamålsenligt, säger Siri Helle. Problemet är när de är felkalibrerade. Som att man är rädd för något som inte är farligt eller omotiverad att göra något som egentligen vore bra.

Enligt den så kallade psykologiska triangeln hänger känslor, tankar och beteenden ihop, och ändrar man en sak så påverkas även de andra. Många försöker ändra sina tankar eller känslor, men det är svårt. Ändrar man i stället beteendet så kommer det i sin tur att påverka tankarna och känslorna.

Känslorna behöver inte vara fel, men du behöver inte agera på dem. Siri Helle kallar det beteendeprincipen:

– Tricket är att stanna upp och fråga sig själv: Är det bra att jag agerar på den här känslan eller ställer jag till det?

Är det verkligen så enkelt?

– Nej, vore det så enkelt hade jag gjort en kylskåpsmagnet med det som motto, säger Siri Helle som i stället valde att skriva en bok, ”Känslofällan. Ta makten över dina tankar, känslor och ditt beteende” där hon förklarar hur man kan hantera några vanliga utmaningar: självkänsla, glädje, motivation, oro och stress.

Siri Helle betonar att det inte handlar om att fejka känslor, eller låtsas att du har känslor du inte har.

– Känslorna behöver inte vara fel, men du behöver inte agera på dem.

För att beteendeprincipen ska fungera är det bra om du identifierar och sätter ord på de känslor och impulser du har. I nästa steg kan du sedan identifiera vad du faktiskt vill göra för att må bra i längden, och då ta ställning till om du ska följa din känsla.

Finns det forskning som visar att det fungerar i längden?

– Hela behandlingsmetoden bakom KBT bygger på detta. Egentligen är det inget nytt, jag visar på den röda tråden och hur man kan använda det för att hantera sina vardagsproblem, säger hon och fortsätter:

– Det är mänskligt att vara nervös och orolig för vissa saker, och man kan ha svajig självkänsla eller dålig motivation utan att vara kliniskt deprimerad.

Principen kan också användas för att hjälpa och stötta familj och vänner som mår dåligt. Siri Helle tycker att man kommer långt på vanlig medmänsklighet, men att det gäller att vara medveten och anpassa sättet man stöttar på efter vilken typ av svårighet som kompisen lider av.

– Man hjälper inte den som är deppig genom att låta den vara ifred, då blir man bara en kugge som förstärker beteendet. Uppmuntra i stället din kompis att hålla sina rutiner eller boka in saker ni kan göra tillsammans.

Hon betonar samtidigt att den som mår psykiskt dåligt på allvar inte ska läsa boken, utan i stället söka professionell hjälp.

Så använder du beteendeprincipen för att minska din vardagsoro

En vanlig känslofälla är att undvika det som triggar din oro. Beteendeprincipen förordar att du gör precis tvärt om, och i stället söker upp och utmanar dina rädslor, och gör det du vill och tycker om trots att det är otäckt. Men det är förstås lättare sagt än gjort. Här är några steg på vägen.

1. Trötta ut larmet

Rädsla är kroppens larmsystem, och ett bra larmsystem tjuter hellre en gång för mycket än en gång för lite. Är din vardagsoro av det allvarligare slaget kan larmet varna nästan jämt. Men om du börjar undvika jobbiga situationer kan ångesten, likt andra känslofällor, urarta i en negativ spiral.

Man kan så klart försöka ta sig i kragen. Eller så argumenterar man med sin ångest, påminner sig om att risken att drabbas är liten. Inget av detta brukar vara särskilt framgångsrikt. Beteendeprincipen går i stället ut på att kalibrera om hjärnans varningssystem så att det slutar larma (eller larmar tystare) i ofarliga situationer, genom det som kallas exponering.

Det innebär att du medvetet och under kontrollerade former utsätter dig för det som väcker ångest. Du går emot instinkterna som uppmanar dig att fly och stannar i stället kvar i situationen tills ångesten sjunkit undan eller händelsen är överspelad.

Det kommer inte att hindra larmet från att tjuta, men när det visar sig att situationen trots allt inte är så farlig, så lugnar sig hjärtklappningen. Framgången leder till att varningssystemet inte larmar lika högt nästa gång du befinner dig i en liknande situation. Upprepar du samma sak flera gånger brukar det till slut tystna helt.

2. Höj ribban successivt

Sätt ribban lagom högt. Om du börjar träna i de svåraste situationerna är risken större att du misslyckas. Så försvåra utmaningarna successivt. Är du rädd för spindlar är det antagligen bättre att börja med att titta på en bild av en liten spindel än att boka in en ”klappa en spindel”-träff på Skansen-Akvariet.

3. Gör tvärtemot vad du känner

När du är nervös har du säkert knep för att lugna dig själv i stunden. De kallas säkerhetsbeteenden, eftersom det är saker du gör för att känna dig säkrare, allt från att undvika ögonkontakt och i stället sitta med mobilen till att ta en whisky för att lugna nerverna. Dessa subtila beteenden (kanske är du inte ens medveten om dem) håller liv i känslofällan och gör att du slipper utmana oroskänslorna.

I dessa lägen handlar beteendeprincipen om att agera likadant som i de situationer du brukar känna dig trygg i. Det kräver att du redan innan du utsätter sig för det otäcka funderar igenom hur du ska bete dig i stället. Du måste inte tycka att det är härligt att mingla (om det är din största skräck), utan går på minglet ändå, och försöker bete dig som om det är trevligt i stället för att dra ”skojiga” vitsar och hetsäta snittar.

4. Bryt tankepingisen

När du är rädd eller har ångest smittar det av sig på tankarna. Redan i vårt normaltillstånd har vi människor en tendens att fokusera mer på det som går fel än det som går rätt och vi tolkar tvetydig information till vår nackdel.

När ett hot tornar upp sig vid horisonten så förstärks detta ytterligare. Du börjar spela upp alla möjliga och omöjliga scenarion inuti huvudet och överskattar risken för att de ska inträffa. Det är lätt att fastna i oro eller ältande.

När orostanken kommer: ”Men tänk om det här händer?” så bryter du tankeloopen genom att bara svara: ”Det kanske händer, vi får se” och fokuserar på något annat, konkret, som du kan göra i stunden.

5. Några saker att tänka på innan du sätter i gång

När du tillämpar beteendeprincipen för att hantera ångest måste du vara noga med det som Siri Helle kallar ”stopp-analys”.

* Självmedkänsla. Kom ihåg att dina reaktioner är ett varningssystem format av evolutionen. Det är okej att vara rädd – gör ditt bästa ändå.

* Tänk efter. Beteendeprincipen ska bara användas på känslofällor, inte om din reaktion på ett problem är helt rimlig, eller om tankarna och känslorna grundar sig i ett faktiskt problem. Fundera också på om du ens vill göra det här? Det finns ingen poäng med att gå emot sin ångest bara för sakens skull.

* Olika alternativ. Alla steg ovan fungerar inte i alla lägen. Fundera igenom vad som passar dig, och dina vanor.

* Prova. Det finns inga perfekta lösningar. Det är bra att tänka efter och överväga olika alternativ, men vikta inte för- och nackdelar i evigheter. Om det inte funkar kan du alltid prova något annat. Räkna med att du behöver göra beteendet tre gånger innan du utvärderar effekten.

* Prata med någon. Självmedkänsla är bra men det kan inte ersätta att bli sedd och förstådd av någon annan. Involvera någon annan i din utmaning; en vän, släkting eller klasskompis.

6. Viktigast av allt

Är det här något som är farligt på riktigt? Beteendeprincipen ska bara tillämpas på situationer som i grund och botten är ofarliga och där rädslan är påhittad, eller i alla fall kraftigt överdriven. Är du osäker? Prata med någon du litar på.

Tänk på att det är svårt att förändra både känslor och beteenden, och även om du använder beteendeprincipen kommer du troligen att stöta på motgångar. Ge inte upp, och var alltid snäll mot dig själv.

Källa:, 25 april 2022