Becoming a Trusted, Authentic Leader

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on October 13th, 2021 by admin

Over the course of his 28-year professional career, Scott Blanchard was known in his organization as both a “key innovator” and a “chief disruption officer,” depending on who you talked to. As a result, people were understandably cautious when Scott took on the role of company president just before COVID-19 turned the L&D world—and the company—upside down.

In an all-hands meeting immediately following the announcement of his promotion, Blanchard decided to share his leadership point of view with the companyFor people who didn’t really know him yet, it was a way to introduce himself. For those who knew him well, it was a way to share more deeply the people and events that influenced his leadership style as well as the values that would guide his journey as president.

“I talked about my need for forthrightness,” said Blanchard. “If I see something, I’m going to talk about it. In the past, that may have come across as bluntness or callousness, but it really is a need I have.

“Next, I talked about mastery. I don’t like inefficiency. I don’t like friction in the way things work. I don’t want to compromise on proficiency—and I feel like if you’re not getting better, you’re getting worse.

“Then I talked about kindness, which is a core value for me. It is not something that comes naturally to me because of impatience and forthrightness, but it is a learned behavior that I value as a discipline.

“Finally, I talked about self-determination and my deeply held belief that we create our own destiny. Even in a situation where our destiny seems predetermined, we can still choose the way we feel and think about it.”

Blanchard acknowledges that when he shared his leadership point of view, it wasn’t a soft and fuzzy presentation—it was real and authentic. People throughout the company responded positively.

“I think people’s positive reactions were because they understood where I was coming from. That’s what sharing your leadership point of view does—it helps people understand what’s valuable to you and where it comes from. As a result, people know what they can expect from you and what you expect from them.

“It doesn’t change who you are, but it can change people’s understanding and interpretation of who they thought you were. I remember when I was part of a coaching initiative and one of our clients was a senior executive at one of the world’s largest consulting firms. He was big, strong guy physically and he was also the smartest person in the room. He was intimidating and people were scared of him.

“When he shared his leadership point of view, he talked about where he had come from, how he had become who he was, and how he struggled with a lot of issues others didn’t see. Now his people could begin to see what drove his decisiveness and his sharpness.

“Authentically sharing your leadership point of view disarms people because they begin to understand your history and that you are a human being with a story, just like anybody else.

“Nobody gets to where they are without being influenced by their family, by significant events, by other important people, and by their life experiences. And while it doesn’t mean that people will necessarily like you, sharing your leadership point of view always helps people understand where you’re coming from—and they’re not in such a hurry to evaluate you.”

In recommending that leaders in other organizations explore how sharing their leadership point of view can build trust, caring, and understanding in an organization, Blanchard points to the importance of working with someone who is familiar with the process.

“I worked with a coach. We talked about the process, which involves identifying experiences that were meaningful in your life. Who were the important people that influenced you, and what did you learn from them that you either want to emulate or that you want to avoid? People influence us in one way or the other.

“Next, what beliefs have you developed about leadership and what it means to be a good leader? What do you expect from people and what can people expect from you?

“A coach enables you to share your story by creating a space for you to think about those influencers and experiences. And then they help you choose the language you want to use and select the right stories, in the right level of detail and the right length, so your presentation doesn’t turn into an endless, navel-gazing soliloquy.”

For leaders unsure about sharing who they are authentically and what their influences are, Blanchard offers words of encouragement.

“There is a really strong body of research that shows you can’t actually lead without bringing yourself to the moment of leadership. You can’t lead without bringing yourself, as a person, into the picture. It sounds a little obvious, but we use ourselves as instruments of leadership. And so to the degree that you can help people to know who you are and how you got to be who you are, you can influence the way they perceive you as a human being.

“The leadership point of view process enables people to tangibly see and understand you as a leader. We all know that nature—including human nature—hates a void. In the absence of information, people will make stuff up that will invariably be wrong.  And many leaders are trying to lead but struggling against false narratives they aren’t even aware of.

“People need to know who they are working with. When a leader takes the time to authentically and earnestly share their leadership point of view, it always delivers insights for both the leader and the people they lead. As one coaching client recently said, ‘this process is like a rebirth—an opportunity to own my story in a whole new, powerful way.’

“We are always encouraged to walk a mile in another’s shoes to manage judgment that might be an obstacle to trust. But there are precious few good methods to do that. The leadership point of view process gives everyone an opportunity to walk in their leader’s shoes—to understand their world view in an unforgettable way.”

Källa: kenblanchard.com, october 2021
Link

Så hanterar du den som stjäl din energi på jobbet

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on October 6th, 2021 by admin

Konstant klagande, en nedlåtande ton eller en irriterande ovana att inte hålla sig till gemensamma deadlines. Det finns flera besvärliga beteenden som kan stjäla energi på arbetsplatser.

DN har talat med två experter om hur du hanterar energitjuven på jobbet – och hur chefer har skyldighet att förebygga onödig frustration.

”Energitjuvar”, ”kroniska klagare”, ”ångvältar” och ”slingrare”. Det finns många öknamn för personer som gör arbetslivet svårt. De kan sluka energi på arbetsplatsen, skapa dålig stämning och göra vardagen frustrerande.

Men vilka är de?

Thomas Jordan, lektor i arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet, säger att han inte är så förtjust i att prata om besvärliga personlighetstyper.

– Jag vill hellre prata om beteenden och förhållningssätt och inte tillskriva människor fasta egenskaper. I stället kan man öppna upp mer kring att det finns personer som har förhållningssätt och beteenden som många runtomkring dem tycker är frustrerande, säger han.

Visst kan man bli tokig på den som hela tiden klagar eller som har en nedvärderande ton. Men det kan också vara någonting i just din och den personens relation som skaver och triggar en.

– Det behöver inte vara så att alla är överens om att ett visst sätt är irriterande, utan man kan reagera olika, säger Thomas Jordan.

Men när vardagen redan har fyllts av frustration, på grund av hur den där kollegan smaskar eller minspelet under morgonmötena, så är det svårt att ändra på det. En långvarig irritation är ännu svårare att hantera än en enskild konflikt. Om man känner att man står inför en energitjuv så finns det en poäng med att fråga sig själv varför man reagerar som man gör.

Är det vad personen gör, eller ligger något annat bakom?

– Ibland blir det tydligt vad som är problemet. I vissa fall kan man misstänka att frustrationen har med relationsdynamik eller personkemi att göra. Då kanske man först inte begriper varför man blir störd, men så kommer man på att det är något annat man påminns om, säger Thomas Jordan.

Ett beteende som kan skapa frustration är konstant klagande. Den som alltid tycker att vädret är lite för dåligt, att mötena är lite för långa, eller för korta, eller att alla förslag är för dåliga – fast den inte kommer med något bättre. Så hur hanterar man ett sådant beteende?

– Det finns de som alltid bara fastnar i det negativa, och aldrig kommer därur. En del har mer ljus i sinnet, medan andra drar åt det negativa. Om det har varit många påfrestningar och man är lagd åt det negativa hållet så fastnar man lätt i gnälldiket. Det behöver inte vara för att vara dum, men det vi känner kommer ut i vår kommunikation, säger Lena Skogholm, beteendevetare som föreläser om konflikter på arbetsplatser.

Men det är inte så enkelt att man kan säga till någon som klagar mycket att det är dags att tänka positivt. I stället är Lena Skogholms tips att man försöker se till anledningarna till att någon är negativ – och att man försöker bemöta det på rätt sätt för att skapa en förändring.

– Nyckeln till att möta en person är alltid att bekräfta den. Försök säga ”jag förstår hur du tänker” för att sedan ge ditt perspektiv – som kan vara mer positivt.

Hon säger att man också kan ställa frågor som får personen att bredda sitt perspektiv. Om någon tycker att det mesta fungerar dåligt så kan man fråga vad personen tycker har fungerat bra – eller i alla fall mindre dåligt.

– Det behöver inte handla om att vara jättepositiv, utan bara att vara neutral. Det kan såklart vara jobbigt att höra någon klaga – men det hjälper inte att gå till attack.

Samtidigt som man som kollega kan försöka hjälpa personen att bredda sitt perspektiv är det dock viktigt att sätta upp egna mentala gränser – för att inte själv dras med i klagosången och bli mer negativt inställd.

Står man inför någon typ av besvärligt beteende så behöver man inte bära sin frustration själv. Thomas Jordan säger att det kan vara en bra idé att prata med någon kollega om situationen eller personens beteende – om man gör det på rätt sätt.

– Inte för att få medhåll, utan för att man har en vän eller kollega som är bra på att lyssna utan att hälla fotogen på brasan. Då kan man få ösa ur lite grann av affekterna man har, och sedan bolla lite hur man kan förhålla sig till det.

Lena Skogholm menar att man kan försöka kommunicera vad man själv behöver av en relation. Om någon sprider negativ energi behöver man inte konfrontera personen, utan man kan i stället vända det till att handla om ens egna behov.

– Man kan säga: ”Jag har så mycket omkring mig som tar energi, jag skulle uppskatta om vi fokuserar på det positiva.” Då har man bett om hjälp i stället för att gå till attack. Och då handlar det om ett arbetspass, inte att man ber personen vara positiv för evigt.

Men om en ”energitjuv” tar allt syre på arbetsplatsen är det också ett problem som chefer har skyldighet att ta tag i. Och ibland finns det konkreta anledningar till klagande, utdragna konflikter och frustration. Något som en chef måste försöka fånga upp.

– Ibland kan det handla om otydlig ansvarsfördelning som gör att konflikter uppstår. Om någon är irriterad, frustrerad eller missnöjd kan man också titta på vad deras faktiska önskemål är. Vad vill de uppnå, och vad vill de ska hända? Ibland räcker det med att ställa en sådan fråga för att det ska bli tydligt vad det är som skaver.

Om man som chef får reda på eller märker av problematiska relationer i gruppen finns enligt Thomas Jordan tre frågor man bör ställa sig. Den första: Påverkar samarbetssvårigheterna verksamheten på ett påtagligt sätt? Om så är fallet måste problemet lösas.

Om svaret på den frågan är nej får man fundera på huruvida den psykosociala arbetsmiljön är påverkad av beteendet. Om den inte är det: Finns det risk för att en skavig relation får konsekvenser på sikt?

– Då är det viktigt att göra någonting innan de får negativ påverkan för gruppen.

Chefen har en skyldighet att säkerställa att den psykosociala arbetsmiljön är god på arbetsplatsen. Och det är inte bara ett ansvar hos chefen, utan även hos alla medarbetare.

– Om den psykosociala arbetsmiljön är påverkad kan man som chef luta sig mot det, och hänvisa till arbetsmiljöansvaret för att säga till parterna i en konfliktfylld situation att man inte kan ha det som det är eftersom det gör att människor inte mår bra, säger Thomas Jordan.

För Lena Skogholm är ett sätt att hantera en person som skapar dålig stämning att som chef fundera på vad personen har för behov. Om mötena alltid blir till klagosånger kanske personen som klagar kan ringas upp en halvtimme innan mötet.

– Då kan man fråga om den orkar vara med på mötet, och hur den mår. Man behöver inte vara dömande utan skapa något konstruktivt och låta personen prata ut innan mötet, så det negativa redan är avklarat.

Under det senaste året har många arbetsplatser gått över till distansarbete, och möjligheten att träffa sina kolleger på andra sätt än i avstämningsmöten och onlinemöten har krympt. Även om det inte finns några större studier av hur detta har påverkat människors arbetsrelationer så menar Thomas Jordan att det kan ha gjort att relationsproblemen har minskat.

– Om man inte mår bra i hur man blir bemött av andra, så tenderar ju det att bli lite mindre påfrestande när man inte möts fysiskt. Man är inte exponerad för minspel, blickar och attityder på samma sätt. Men så kan det naturligtvis också uppstå missförstånd när man inte har samma möjlighet att stämma av saker med varandra.

Det kan också bli svårare för chefer att upptäcka små irritationer som pyr när de inte ser sina medarbetare till vardags. Ett sätt att få en överblick är enligt Thomas Jordan att försöka implementera ”management by walking around”, även när det sker på distans.

– Se till att ha avstämningar med medarbetarna i olika mindre konstellationer för att se hur allt fungerar och fånga upp sådana här konflikter. Och gör det frekvent. Det behöver inte vara långa samtal, men det handlar mer om att se problemet innan det är för sent.

Även på distans kan man jobba med gruppdynamiken, och se vad gruppen har för gemensamma mål för hur man vill ha det. Då pekar man inte ut någon enskild person och alla blir delaktiga i vilka spelregler som gäller.

– Om man skapat en gruppinsikt är det lätt att sedan vid uppföljande samtal prata om vad som är svårt och vad som fungerar. Nyckeln är öppna frågor som leder till reflektion och inte anklaganden så att någon går i försvar, säger Lena Skogholm.

Och det är viktigt att komma ihåg att grunden till ett besvärligt beteende också kan vara att någon har ett underliggande problem som den behöver hjälp med att lösa. Lena Skogholm tycker att man kan vara ”artigt påflugen” för att få reda på om problemets rot ligger utanför arbetet.

– Vi är alldeles för rädda för att lägga oss i. Man märker om man får svar på sina frågor, och även om man inte får det så har man försökt. Vi går alla omkring med massa problem som vi inte visar utåt. Och det mår man inte bra av.

 

Tips. Så kan du hantera energitjuven

● Det kan finnas personer som man stör sig mycket på – men det behöver inte alltid handla om vad den andra personen gör. Det kan också vara någonting i just er relation som skaver. Fråga dig själv vad det är som irriterar dig – är det vad personen gör, eller ligger något annat bakom?

● Om någon ständigt klagar eller gnäller – försök att förstå vad som ligger bakom beteendet. Man kan också fråga vad personen tycker har fungerat bra – eller i alla fall mindre dåligt, för att få en mer neutral ton i samtalet. Det hjälper sällan att gå till motattack.

● Bolla med en vän eller kollega om situationen är påfrestande.

● Kom ihåg att chefen har skyldighet att plocka upp konflikter och samarbetssvårigheter. Om svårigheterna påverkar verksamheten negativt behöver de lösas.

● Den som är chef kan göra klokt i att ringa upp en person som ofta klagar innan möten, för att undvika att stora delar av ett gemensamt möte tas upp av det negativa.

Källa: Thomas Jordan, lektor i arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet och Lena Skogholm, beteendevetare och föreläsare om konflikter på arbetsplatser.

Undersökning: Flexibilitet lika viktigt som en bra chef

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on September 30th, 2021 by admin

Ungefär hälften tycker att det är positivt att återgå till arbetsplatsen, medan en fjärdedel tycker att det är negativt,  visar en ny undersökning.

Serviceföretaget Sodexo har med hjälp av undersökningsföretaget Novus frågat 1 043 tjänstemän i privat och offentlig sektor om deras inställning till att jobba på distans och på den gemensamma arbetsplatsen, samt förväntningarna inför att kontoren kan öppna igen. Undersökningen är en del av en återkommande arbetslivsundersökning som ska publiceras kvartalsvis.

Av undersökningen framgår det att nästan fyra av tio tjänstemän har jobbat helt på distans under pandemin. Drygt en fjärdedel har jobbat 100 procent på den gemensamma arbetsplatsen.

Av de svarande anser en tredjedel att arbetslivet har blivit bättre under pandemin medan fyra av tio tycker att det har försämrats. Ungefär hälften tycker att det är positivt att återgå till arbetsplatsen, medan en fjärdedel tycker att det är negativt. Minskad pendlingstid och mindre stress i vardagen är den största fördelen med ett flexibelt arbetsliv, enligt undersökningen. Drygt hälften av de tillfrågade planerar att fortsätta jobba hemifrån eller på distans minst en dag i veckan, medan fyra av tio planerar att jobba helt och hållet från arbetsplatsen.

– Många arbetsgivare försöker nu hitta en policy som ska fungera för alla samtidigt som kontoret snabbt ska byggas om med flera mötesrum. Min rekommendation blir att ha lite is i magen och framför allt börja med de stora frågorna. Hur får vi våra medarbetare att må bra och prestera bra? Och hur kan vi använda flexibilitet för att behålla och attrahera talang till vår organisation. Att hitta en policy som fungerar för alla kommer inte att gå. Risken är då att man hamnar i anarki eller tvärtom detaljstyrning, säger Johanna Langer, Business Transformation Lead på Sodexo.

På frågan “Skulle något av följande göra din arbetssituation bättre?” hamnar “Ett bättre ledarskap” (25 procent) och “Möjlighet att jobba mer flexibelt” på delad förstaplats (25 procent). Att kunna jobba flexibelt är alltså lika viktigt för trivseln som att ha en bra chef. På andraplats hamnar “En trevligare fysisk arbetsmiljö” (21 procent) och på delad tredjeplats “Ett kontor som är bättre anpassat efter min arbetssituation” (15 procent) och “Att både jag och mina kolleger jobbar på arbetsplatsen till allra största delen” (15 procent).

Arbetsplatsens viktigaste roll – en social plats för möten
  • Av dem som jobbat på distans under pandemin ser hälften positivt på att återgå till den gemensamma arbetsplatsen helt eller delvis, medan en fjärdedel är negativa. Av dem som planerar att fortsätta jobba på distans är nästan hälften negativa till en återgång.
  • Fem procent funderar på att byta arbetsgivare för att de inte får jobba så flexibelt som de önskar.
  • Mest negativt med att åter börja jobba från kontoret är att lägga tid på jobbpendling och arbetsresor (41%). Det finns fortsatt en oro för att pandemin inte är över och att kontorsarbete ska öka risken att smitta eller smittas (34%). Men annars är det en ökad stress i vardagen (29%) och en försämring i relationen mellan jobb och fritid (24%) som ses som mest negativt.
  • På den positiva sidan är det utan tvekan att få träffa kollegorna på riktigt som är viktigast (69%). Bättre möten (27%) och få tillgång till de resurser och den service som finns på arbetsplatsen (27%) rankas också högt.
  • Arbetsplatsens viktigaste roll kommer att vara en social plats för planerade och oplanerade möten (54%) samt att skapa en miljö som främjar samarbete (50%). För 38 procent är det på arbetsplatsen det ges möjlighet att jobba fokuserat med arbetsuppgifterna

Undersökningen omfattar 1 043 intervjuer av förvärvsarbetande tjänstemän i privat och offentlig sektor. Undersökningsföretaget Novus genomförde undersökningen sista veckan i augusti 2021 på uppdrag av Sodexo.

 

Källa: Realtid.se, 29 september 2021
Länk

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on September 27th, 2021 by admin
A BIG NUMBER 68
That’s the percentage of respondents in a McKinsey Global Survey that say ongoing coaching and developmental feedback positively affect an individual’s performance. In fact, our analysis indicates that when managers can effectively coach employees, the performance-management system is much more likely to be perceived as fair.

Regular, ongoing feedback is even more critical in a remote-work environment, since employees may be feeling more anxious and disconnected, and managers may be feeling frustrated by a lack of visibility into performance. Although technology has enabled us to work off-site and in real time with others without missing a beat, challenging conversations can become even more so when conducted in a virtual environment. Periodic check-ins, whether monthly, weekly, or even daily, help to ensure that employees aren’t blindsided by the content of annual performance evaluations.

 

Source: McKinsey.com, email, September 27, 2021

Cultivating an agile culture in a virtual environment

Posted in Aktuellt, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap on September 18th, 2021 by admin

How will you maintain your Agile culture while everyone is remote and distributed?

Imagine a flashback in your digital life – the year is 2001. Netflix is still mailing DVDs, Google is just getting started, and Twitter, YouTube, and Facebook don’t exist. Only 50% of people in the United States have cell phones, and the iPhone is still six years away.

Woman on video call on laptop

At this time, 17 software developers met in Snowbird, Utah, to create what they called the Agile Manifesto, a set of values and principles outlining how organizations and teams can better work together to deliver business solutions. Since its advent, the Agile Manifesto’s principles have revolutionized the way people work and collaborate.

One such principle is co-location. While the benefits of teams working in the same location are numerous, from developing trust, to learning from “osmosis” (by hearing colleagues collaborating), to seeing shared progress, 2020 has forced leaders to revisit how to achieve these benefits without actually being in person.

The good news is that much has changed since the Manifesto was written.

How to Enable Virtual Co-Located Teams

The first value of the Agile Manifesto states “Individuals and Interactions over Processes and Tools.” However, remote Agile teams need both effective technology and tools to emulate a co-located experience. Fortunately, there are a number of options available today that are free or low cost. As a leader, it is important to ensure that your team has access to core enabling tools that facilitate work management, brainstorming, and ideation.

It’s likely your team interactions in a virtual environment are going to need some enhancements, particularly during this extended time of remote work. Here is what you should focus on first:

Virtual Agile Starter Kit

Create Your Agile Working Agreements

As teams shift to remote work, team members and companies will need to reconsider many of their working agreements. Team members will need to discuss how they want to engage using technology, such as expectations about responsiveness to messages and whether or not to always use video during video conferences.

This might mean considering whether companies provide budget for high-speed internet, efficient and ergonomically appropriate workspaces, and how to support employee childcare needs. For employees, it will likely be necessary to create some working agreements in your household on how to manage noise levels, interruptions, take breaks, and the frequency of your visits to the pantry.

Companies should also be reimagining their employee perks. Onsite gyms can become memberships to Peloton or Steezy, instead of onsite cafeterias, DoorDash or UberEats can offer alternatives. Companies can also start tracking the positive environmental impact of not having employees drive to work.

Are We Having Fun Yet?

Agile also emphasizes creating a work environment that includes having fun as a way to keep teams engaged. Ice cream retrospectives, jigsaw puzzle areas, and plushy talking sticks were signature features of Silicon Valley’s Agile teams, but in today’s environment, how do you insert fun into a virtual team setting?

Try using easy to learn, team-oriented games accessible from phones, tablets, and computers such as one from Jackbox.tv. Another way to increase social interaction would be through a virtual pot luck with the team and encourage everyone to share what dish the prepared for the party. Another idea is a multi-player jigsaw game or creating a Guild in an online game like World of Warcraft. You can even invite a llama to a team meeting through Goat-to-Meeting and support a community farm. Encourage the team to offer their own ideas too.

Three Moves You Can Make Tomorrow

Agile can and will work in a virtually distributed environment. Here are three steps you can take to shift your team in this direction:

  1. Create your Agile technology stack: Check in with your team and make sure they have all the necessary tools to effectively work remotely. This means making sure your people not only have the right technology, but are also set up from an ergonomic perspective. Investing in keyboards, chairs, and lighting can create big returns in productivity for your people.
  2. Enable your team’s Working Agreements: Set aside time to create Working Agreements within the team on how you will engage with each other and technology. Be sure to set expectations on what you will be doing when and how frequently you will be doing it. Then, take these agreements and lead the charge on living these values.
  3. Lastly and most importantly don’t forget the fun! Invest in culture initiatives that make a difference for your people – whether it’s home exercise, meal delivery, or facilitated coworker bonding, ensure your culture remains intact and strong as you shift away from face-to-face.

The shift to remote working has already occurred in most organizations. But maintaining an Agile way of working while physically separated is a new challenge that organizations must face. Through the proper planning, communication, and working agreements, your organization can get ahead of the curve by maintaining your Agile way of working, even while virtual.

 

Source: BTS.com, September 2020
Link

Var tionde väljer bort arbetsgivare som inte erbjuder flexibelt distansarbete

Posted in Aktuellt, Allmänt on September 6th, 2021 by admin
Distansarbetet under pandemin har för många lett till ett ökat engagemang för jobbet och ett smidigare privatliv, allt fler kan tänka sig att frilansa och möjligheten till distansarbete när den anställde själv önskar är avgörande vid rekrytering, visar tre nya undersökningar.

Att arbetsgivaren erbjuder möjlighet till distansarbete kommer vara avgörande i jakten på talangerna. Sex av tio kontorsarbetande svenskar vill kunna arbeta på distans i den utsträckning de själva önskar när de väljer nytt jobb. Var tionde är beredd att välja bort arbetsgivare som inte erbjuder distansarbete på den anställdas villkor. Önskemålet är extra starkt hos föräldrar, särskilt med barn upp till fem år där sju av tio vill ha en flexibel policy om distansarbete. Det visar en undersökning genomförd av Kantar Sifo på uppdrag av Citrix under perioden 2–8 juni 2021. Totalt intervjuades 1016 sysselsatta personer i åldrarna 18–69 år.

– Många har med anledning av pandemin jobbat på distans så pass länge att det är någonting de vant sig vid och uppskattar. Att en majoritet av svenskar vill ha en policy som tillåter distansarbete är en indikation om att detta behövs för att arbetsgivare ska vara attraktiva när de rekryterar. Dessutom medför möjlighet till distansarbete att arbetsgivare kan rekrytera från ett större upptagningsområde än om arbetet endast sker på kontoret, säger Peter Ericson, Sverigechef på Citrix.

Distansarbetet har även gett en mersmak för ett mer flexibelt arbetsliv och allt fler svenskar kan tänka sig att övergå till att frilansarbeta, visar “Årets frilansrapport” från frilansbolaget CoolCompany. Rapporten bygger på en Sifo-undersökning som genomfördes under juni med 1074 svarande samt en enkät bland 1052 frilansare. I årets rapport kan hela fem av tio tänka sig att övergå till en frilanstillvaro, att jämföra med fyra av tio året innan.

– Frilansarna har länge kunnat röra sig relativt fritt oavsett uppdrag, nu har även de med en klassisk anställning fått smak på det fria livet bortom kontoren. Slippa pendling, få mer tid över eller till och med söka nytt jobb eller uppdrag utanför sin stad skapar både möjligheter och frihet, säger Matilda Konkell, kommunikationschef på Cool Company.

En undersökning genomförd av YouGov på uppdrag av konsultföretaget Great Place to Work visar att över hälften av alla som jobbar på distans tycker att det har påverkat deras arbete (53 procent) och privatliv (60 procent) positivt. Bland dem som arbetar hemifrån har även engagemanget för jobbet ökat, där 37 procent svarar att de känner sig mer engagerade när de arbetar på distans. En klar majoritet (88 procent) vill fortsätta arbeta på distans även efter pandemin, antingen helt eller delvis.

– En slutsats är att vi anpassat oss till den nya situationen och drar nytta av dess fördelar, som minskade restider och en bättre livsbalans. Sverige ligger också i framkant globalt när det gäller att bygga arbetsplatser där kulturen präglas av tillit med ledare som ger frihet under ansvar till sina anställda, säger Maria Grudén, vd för Great Place to Work i Sverige, och fortsätter:

– Distansarbete underlättas av förtroende mellan medarbetare, och en sådan arbetskultur är svår att skapa mitt i en kris som en pandemi. Det krävs att man lagt grunden för kulturen under en längre tid.

 

 

Källa: Realtid.se, september 2021
Länk

Three keys to faster and better decisions

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on September 5th, 2021 by admin
Decision makers fed up with slow or subpar results take heart. Three practices can help improve decision making and convince skeptical business leaders that there is life after death by committee.
Two years ago, we wrote about how it was simultaneously the best and worst of times for decision makers in senior management. Best because of more data, better analytics, and clearer understanding of how to mitigate the cognitive biases that often undermine corporate decision processes. Worst because organizational dynamics and digital decision-making dysfunctions were causing growing levels of frustration among senior leaders we knew.Since then, we’ve conducted research to more clearly understand this balance, and the results have been disquieting. A survey we conducted recently with more than 1,200 managers across a range of global companies gave strong signs of growing levels of frustration with broken decision-making processes, with the slow pace of decision-making deliberations, and with the uneven quality of decision-making outcomes. Fewer than half of the survey respondents say that decisions are timely, and 61 percent say that at least half the time spent making them is ineffective. The opportunity costs of this are staggering: about 530,000 days of managers’ time potentially squandered each year for a typical Fortune 500 company, equivalent to some $250 million in wages annually. Managers at a typical Fortune 500 company may waste more than 500,000 days a year on ineffective decision making.The reasons for the dissatisfaction are manifold: decision makers complain about everything from lack of real debate, convoluted processes, and an overreliance on consensus and death by committee, to unclear organizational roles, information overload (and the resulting inability to separate signal from noise), and company cultures that lack empowerment. One healthcare executive told us he sat through the same 90-minute proposal three times on separate committees because no one knew who was authorized to approve the decision. A pharma company hesitated so long over whether to pounce on an acquisition target that it lost the deal to a competitor. And a chemicals company CEO we know found himself devoting precious time to making hiring decisions four levels down the organization.In our previous article, we proposed solutions that centered around categorizing decision types and organizing quite different processes against them. Our latest research confirms the importance of this approach, and it also highlights for each major decision category a noteworthy practice—sometimes stimulating debate, for example, while in other cases empowering employees—that can yield outsize improvements in effectiveness. When improvements in these areas are coupled with an organizational commitment to implement decisions—embracing not undercutting them—companies can achieve lasting improvements in both decision quality and speed. Indeed, faster decisions are often a happy outcome of these efforts. Our survey showed a strong correlation between quick decisions and good ones, suggesting that a commonly held assumption among executives—namely, “We can have good decisions or fast ones, but not both”—is flawed.

Three fixes that make a difference

Of the four decision categories we identified two years ago, three matter most to senior leaders. Big-bet decisions (such as a possible acquisition) are infrequent but high risk and have the potential to shape the future of the company; these are generally the domain of the top team and the board. Cross-cutting decisions (such as a pricing decision), which can be high risk, happen frequently and are made in cross-functional forums as part of a collaborative, end-to-end process. Delegated decisions are frequent but low risk and are effectively handled by an individual or working team, with limited input from others. (The fourth category, ad hoc decisions, which are infrequent and low stakes, is not addressed in this article.) Clearly, it is important that these types of decisions happen at the appropriate level of the company (CEOs, for example, shouldn’t make decisions that are best delegated). And yet, just as clearly, many decisions rise up much higher in the company than they should (see sidebar, “Avoiding life on the bubble”).

Even those businesses that do make decisions at the right level, however, complain about slow and bad outcomes. The evidence of our survey—and our experience watching executives grapple with this—suggests that while the best practices for making better decisions are interrelated, there’s nonetheless one standout practice that makes the biggest difference for each type of decision (exhibit).

Big bets—facilitate productive debate

Big-bet decisions can be future-shapers for a company, the most important decisions leaders make. And they often receive much less scrutiny than they should.

The dynamic inside many decision meetings doesn’t help. It’s as if there is an unspoken understanding that the meeting should proceed like a short, three-act play. In the first act, the proposal is delivered in a snappy PowerPoint presentation that summarizes the relevant information; in the second, a few tough yet perfunctory questions are asked of the presenter and answered well; in the final act, resolution arrives in the form of an undramatic “yes” that may seem preordained. Little substantive discussion takes place.

In a global agricultural company, for example, the members of the executive committee tended to speak up only if their particular area of the business was being discussed. The tacit assumption was that people wouldn’t intrude on colleagues’ area of responsibility. Consequently, when the top team moved to decide on a proposed new initiative in Europe, the leaders from the US business stayed silent, even though they had years of hard-won experience in marketing and cross-selling similar agricultural products to those new ones under discussion. Nonetheless, the decision was made, the products launched—and sales lagged expectations. Later, the European sales force was frustrated to learn their US counterparts had relevant experience that would have helped.

Whether the cause of such dynamics is siloed thinking or a consensus-driven culture (of which, more later), the effect on decision making is decidedly negative. Bet-the-company decisions require productive interactions and healthy debate that balance inquiry and advocacy. In fact, the presence of high-quality interactions and debate was the factor most predictive of whether a respondent in our survey also said their company made good, fast big-bet decisions.

Leaders can encourage debate by helping overcome the “conspiracy of approval” approach to group discussion. Simple behavior changes can help. For example, consider starting the decision meeting by reminding participants of the overall organizational goals the meeting supports, in order to reframe the subsequent discussions. Then assign someone to argue the case for, and against, a potential decision or the various options under consideration. Similarly, ask the leaders of business units, regions, or functions to examine the decision from outside their own point of view. A rotating devil’s advocate role can bolster critical thinking, while premortem exercises (in which you start by assuming the initiative in question turned out to be a failure, and then work back for likely explanations) can pressure test for weak spots in an argument or plan.

The objective should be to explore assumptions and alternatives beyond what’s been presented and actively seek information that might disconfirm the group’s initial hypotheses. Creating a safe space for this is vital; at first it can be helpful for the most senior participants to ask questions instead of expressing opinions and to actively encourage dissenting views. Productive debate is essentially a form of conflict—a healthy form—so senior executives will need to devote time to building trust and giving permission to dissent, irrespective of the organizational hierarchy in the room.

A final note of caution: minimizing the number of debate participants to speed up decision making could harm decision quality. As many studies show, greater diversity brings greater collective wisdom and expertise, along with better performance. This is also true in decision making. To ensure a faster process, companies should manage the expectations of debate participants by limiting their voting rights and sticking to other agreed-upon processes, as we explore next.

Cross-cutting decisions—understand the power of process

An executive we know joked during a meeting that “a committee is born every day in this organization.” Just then, another executive nearby looked up from his computer to announce he had just been invited to join a new committee. The comedic timing of the line was perfect, but it wasn’t a joke.

Or perhaps the joke is on the rest of us? We often find companies maintaining a dozen or more senior-executive-level committees and related support committees, all of which recycle the same members in different configurations. The impetus for this is understandable—cross-cutting decisions, in particular, are the culmination of smaller decisions taking place elsewhere in the company. And cross-cutting decisions were the ones that executives in our survey had the most exposure to, regardless of their seniority.

Yet when it comes to cross-cutting decisions (involving, for example, pricing, sales, and operations planning processes or new-product launches), only 34 percent of respondents said that their organization made decisions that were both good and timely.

There are many reasons cross-cutting decisions go crosswise. Leaders may not have visibility on who is—or should be—involved; silos make it fiendishly hard to see how smaller decisions aggregate into bigger ones; there may be no process at all, or one that’s poorly understood.

Solving for cross-cutting decisions, therefore, starts with commitment to a well-coordinated process that helps clarify objectives, measures, targets, and roles. In practical terms, this might mean drawing a bright line between the portion of a meeting dedicated to decisions from the parts of a meeting meant to inform or discuss. Any recurring meetings (particularly topic-focused ones) where the nature of the decision isn’t clear are ripe for a rethink—and quite possibly for elimination.

Good meeting discipline is also a must. For example, a mining company realized that its poor decision making was related to the lack of rigor with which executives ran important meetings. As a result, the top team developed a “meeting manifesto” that spelled out required behaviors, starting with punctuality. The new rules also required leaders to clarify their decision rights in advance, and to be more deliberate about managing the number of participants so that meetings wouldn’t become bloated, on the one hand, or lack diverse views, on the other.

The manifesto was printed on laminated posters that were put in all meeting rooms, and when the CEO was seen personally reinforcing the new rules, the news spread quickly that there was a new game afoot. As the new practices took hold, the benefits became apparent. In pulse-check surveys conducted over the course of the following year, the company’s measures of meeting effectiveness and efficiency went up by almost 50 percent.

A social-network analysis, meanwhile, allowed a global consumer company to identify time wasting around decision making on a heroic scale—as many as 45 percent of interactions were found to be potentially inefficient, and 23 percent of the individuals involved in an average interaction added no value. In response, the company broke down complex processes into key decisions, clarified roles and responsibilities for each one, defined inputs and outputs for each process, and made one person accountable for each outcome. After conducting pilots in several countries, executives used two-day workshops to roll out the process redesign. The resulting benefits included a significant financial boost (as employees used the freed-up time in higher-value ways), as well as an arguably more important boost in employees’ morale and sense of work–life balance, which in turn has helped the company attract and retain talent.

Delegated decisions—make empowerment real

Delegated decisions are generally far narrower in scope than big-bet decisions or cross-cutting ones. They are frequent and relatively routine elements of day-to-day management. But given the multiplier effect, there is a lot of value at stake here, and when the organization’s approach is flawed it’s costly.

In our experience, ensuring that responsibility for delegated decisions is firmly in the hands of those closest to the work typically delivers faster, better, and more efficiently executed outcomes, while also enhancing engagement and accountability.

Our research supports this view. Survey respondents who report that employees at their company are empowered to make decisions and receive sufficient coaching from leaders were 3.2 times more likely than other respondents to also say their company’s delegated decisions were both high quality and speedy.

A vital aspect of empowerment, we find, involves creating an environment where employees can “fail safely.” For example, a European financial-services company we know started a series of monthly, after-work gatherings where leaders could meet over drinks to discuss failure stories and the lessons they’d learned from them. The meetings were purposely kept informal, but top management nonetheless established ground rules to ensure that the stories would be meaningful (not trivial) and that employees telling the stories would be protected. The meetings started small but became popular quickly. Today, a typical session includes 40 to 50 of the company’s top 150 leaders. The climate of trust and openness the sessions encourage has translated into better ideas, including practical lessons that have helped the company speed up its release of new products.

As this example suggests, empowerment means not only giving employees a strong sense of ownership and accountability but also fostering a bias for action, especially in situations where time is of the essence. That’s easier said than done if there’s no penalty for avoiding a decision or sanction for escalating issues unnecessarily.

Executives who get delegated decisions right are clear about the boundaries of delegation (including what’s off-limits and how and where to escalate what’s beyond an individual’s competence), ensure that those they entrust with decision-making authority have the relevant skills and knowledge to act (and if not, provide them with the opportunity to acquire those capabilities), and explicitly make people accountable for their areas of decision-making responsibility (including spelling out the consequences for those who fail to respond to the challenge). This often means senior leaders engaging in conversations and dialogue, encouraging those newly empowered to seek help, and in the early days subtly and invisibly monitoring the performance of those participating in “delegated” forums so as not to appear to be taking over. Leaders might want to start mentoring their reports with a small “box” of accountability, slowly expanding it as more junior executives grow in confidence.

For leaders looking to become better delegators, it’s not a question of choosing between a style that is “hands-on” or “hands-off,” or between one that is “controlling” or “empowering.” There’s a balance to be struck. Root out micromanagers who are both hands-on and controlling, as well as “helicopter autocrats” who are hands-off and controlling, occasionally swooping in, barking orders, and disappearing again. But the laissez-faire executive—generally too hands-off, delegating but leaving those with the responsibility too much to their own devices (sometimes with disastrous results)—is also a danger. The ideal in our experience are hands-on and delegating leaders who coach, challenge, and inspire their reports, are there to help those who need help, and stay well clear of actually making the decision.

After the decision: Seek commitment, not unanimous agreement

In his April 2017 letter to Amazon shareholders, CEO Jeff Bezos introduced the concept of “disagree and commit” with respect to decision making. It’s good advice that often goes overlooked. Too frequently, executives charged with making decisions at the three levels discussed earlier leave the meeting assuming that once there’s been a show of hands—or nods of agreement—the job is done. Far from it.

Indeed, any agreement voiced in the absence of a strong sense of collective responsibility can prove ephemeral. This was true at a US-based global financial-services company, where a business-unit leader initially agreed during a committee meeting not to change the fee structure for a key product but later reversed course. The temptation was too great: the fee changes helped the leader’s own business unit—albeit ultimately at the expense of other units whose revenues were cannibalized.

One of the most important characteristics of a good decision is that it’s made in such a way that it will be fully and effectively implemented. That requires commitment, something that is not always straightforward in companies where consensus is a strong part of the culture (and key players acquiesce reluctantly) or after big-bet situations where the vigorous debate we recommended earlier has taken place. At a mining company, real commitment proved difficult because the culture valued “firefighting” behavior. In staff meetings, company executives would quickly agree to take on new tasks because it made them look good in front of the CEO, but they weren’t truly committed to following through. It was only when the leadership team changed this dynamic by focusing on follow-up, execution risks, and bandwidth constraints that execution improved.

While it’s important to devote enough resources to help propel follow-through, and it’s also important to assign accountability for getting things done to an individual or at most a small group of individuals, the biggest challenge is to foster an “all-in” culture that encourages everyone to pull together. That often means involving as many people as possible in the outcome—something that, paradoxically, in the end will enable the decision to be implemented more speedily.

Follow the value

There are many keys to better decision making, but in our experience focusing on the three practices discussed here—and on the commitment to implement decisions once taken—can reap early and substantial dividends. This presupposes, of course, that the decisions leaders make at all levels of the organization reflect the company’s strategy and its value-creation agenda. That may seem obvious, but it bears repeating because all too often it simply doesn’t happen. Take the manufacturing company whose operations managers, faced with calls from the sales team to raise production in response to anticipated customer demand, had to consider whether they should spend unbudgeted money on overtime and hiring extra staff. With their bonuses linked exclusively to cost targets, they faced a dilemma. If they took the decision to increase costs and new orders failed to materialize, their remuneration would suffer; if the sales team managed to win new business, the sales representatives would get the kudos, but the operations team would receive no additional credit and no additional reward. Not surprisingly, the operations managers, in their weekly planning meeting, opted not to take the risk, rejected a proposal to set up a new production line, and thereby hindered (albeit inadvertently) the group’s higher growth ambitions. This poor-quality—and in our view avoidable—outcome was the direct result of siloed thinking and a set of narrow incentives in conflict with the group’s broader strategy and value-creation agenda. The underlying management challenge is part of a dynamic we see repeated again and again: when senior executives fail to explore—and then explain—the context and underlying strategic intentions associated with various targets and directives they set, they make unintended consequences inevitable. Worse, the lack of clarity makes it very difficult for colleagues further down in the organization to use their judgment to see past the silos and remedy the situation.

Designing an organization to deliver its strategic objectives—setting a clear mission, aligning incentives—is a big topic and outside the scope of this article. But if different functions and teams do not feel a connection to the bigger picture, the likelihood of executives making good decisions, whether or not they adopt the ideas discussed earlier, is significantly diminished.

Source: McKinsey.com, May 2021
Link

Varva jobb på kontor och distans – så får du det att fungera

Posted in Aktuellt, Allmänt on August 31st, 2021 by admin

En del älskar distansarbetet och vill fortsätta. Andra saknar gemenskapen och tycker att det borde vara obligatoriskt att vara på plats. När pandemin klingar av står många arbetsgivare inför svåra avvägningar – där risken för konflikter är stor.

– Det kommer nog bli gnissel innan allt sätter sig, säger Bo Skyllerström, huvudskyddsombud på Volvo Cars.

Det var en sak att flytta hem. När pandemin tog fart våren 2020 förvånades många över att allt gick så snabbt och smidigt. En digitalisering som skulle tagit flera år gjordes på bred front i en handvändning.

Att backa bandet är inte lika enkelt. Efter drygt ett års hemarbete har kontorsjobbarna delats in i olika läger, där några vill fortsätta slippa rusningstrafik och kontorslandskap medan andra vill slippa se datorn på köksbordet. Att införa en flexibel modell, där medarbetarna själva får välja varifrån de vill jobba, framstår som lockande. Men det kan också medföra problem, varnar ett flertal rapporter, däribland en från Sodexo.

I skriften ”5 problem med hybridmodellen – och råd för hur de kan lösas” flaggar de för att medarbetare som fortsätter jobba på distans riskerar att exkluderas och få mindre fördelar än de som är på plats. Det kan också uppstå skilda företagskulturer, där de som jobbar på distans, växlar eller alltid är på plats utvecklar olika uppfattningar om vad som gäller. I förlängningen kan det leda till en ”pyspunka på företagskulturen”, varnar Sodexo.

En undersökning som gjorts av fackförbundet Unionen* visar dessutom att mindre än hälften av de arbetsgivare som tagit fram en långsiktig plan för arbetet efter pandemin analyserat riskerna med en hybridmodell. Annica Hedbrant, arbetsmiljöexpert på Unionen, tror att det kan ha glömts bort när fokus legat på riskerna med hemarbete och på att ha en plan för att komma tillbaka.

– Man kanske inte alltid tänker på att det kan finnas frågor däremellan som man också behöver belysa, säger hon.

Att undersöka och följa upp risken för ohälsa ska vara en del av det löpande arbetsmiljöarbetet. Inför förändringar är det särskilt viktigt, menar Annica Hedbrant. För distansjobbaren kan arbetsmiljön förändras när kollegorna återvänder till kontoret, och för kontorsjobbarna kan arbetsplatsen påverkas av att många jobbar på distans. Annica Hedbrant understryker att arbetsgivaren även har ansvar för den sociala arbetsmiljön.

Så om vi växeljobbar, aldrig träffar varandra och inte känner någon samhörighet – är det ett arbetsmiljöproblem?

– Ja, det kan det vara. Om man identifierar det som en risk behöver man fundera över vilka åtgärder kan man vidta för att hantera det och få till en bra arbetsmiljö.

Samtidigt har arbetsgivaren rätt att styra var arbetet ska ske. Om bedömningen är att jobbet görs bäst på plats så är det med andra ord det som gäller. För att undvika konflikter och protester rekommenderar Annica Hedbrant att en sådan policy tas fram tillsammans med medarbetarna och eventuella arbetsmiljöombud.

– Det gör att policyn fungerar bättre med verkligheten, men också att den mottas bättre. Då förstår alla bakgrunden och känner att de fått inflytande.

Ett av de företag som påbörjat en riskanalys av hybridarbetet är Volvo Cars. I våras genomförde fackförbunden på arbetsplatsen en gemensam enkät bland de anställda, som de sammanställde och skickade till ledningen.

– Det kändes som att den kom i precis rätt tid, och de har fått användning av den när de planerat för hur vi ska jobba i framtiden, säger Bo Skyllerström, huvudskyddsombud på Volvo Cars.

I den framgick det att arbetsplatsen behöver bli mer attraktiv för att locka medarbetarna att komma in, och att 93 procent vill fortsätta arbeta hemifrån i någon form framöver. Det kan ha bidragit till att ledningen kort därpå meddelade att flexibilitet ska vara ledordet när arbetsgrupperna kommer tillbaka. Bo Skyllerström bedömer att det kommer ta några månader innan de hittat rätt arbetssätt.

– Vi kommer nog ägna hela hösten till att hitta formerna för det här växelvisa arbetet. Jag tror att det kommer ta tid att få det att bli bra.

Han har bland annat upptäckt att chefer och medarbetare har motstridiga önskemål om hur arbetet ska läggas upp. Medan cheferna vill ha en tydlig ram, där till exempel alla är på plats måndag till onsdag, uppfattas det hos medarbetarna som oflexibelt.

– Så det kommer vara svårt att hitta ramar för det här och våra chefer vill ha stöttning och hjälp med det. Det är en ny era.

Bo Skyllerström ser en risk att de som fortsätter att primärt jobba på distans kommer hamna utanför.

– Du löser grejer på ett annat sätt när du träffar andra, och de som är hemma kan hamna utanför när de inte är med i den dialogen. Man kan tycka att det är skönt att jobba hemifrån, men man måste tänka igenom vad det får för konsekvenser, säger han.

I Sodexos rapport varnar de för att det kan bli en svår balansgång mellan individens preferenser, arbetsgruppens behov och de allmänna målen. Att kompromissa kommer bli nödvändigt, konstaterar de.

– Det är det som är utmaningen. Det kommer nog bli gnissel till en början, innan det sätter sig. Och det finns en risk att man jämför med andra team, att där beordrar de minsann in hela gruppen eller där får man faktiskt vara hemma, säger Bo Skyllerström.

Undersökningen gick ut till Unionens snabbpanel bestående av 835 arbetsmiljöombud. 465 arbetsmiljöombud svarade på undersökningen, vilket motsvarar en deltagarfrekvens om 56 procent.

Källa: DN.se, 29 augusti 2021
Länk

Studie: Chefernas ledarskap har påverkats negativt av pandemin

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on August 19th, 2021 by admin

Fackförbundet Akavia har frågat närmare 4 300 yrkesverksamma medlemmar om hur de ser på arbetet efter pandemin. Många av medlemmarna har arbetat hemifrån under en längre tid och en majoritet (73 procent) vill fortsätta arbeta hemifrån två till fyra dagar i veckan även efter pandemin. Bara två procent svarar att de vill återgå helt till kontoret. 87 procent anser att det är viktigt att de själva får välja vilka dagar de ska jobba hemifrån respektive kontoret.

Även de flesta chefer ser en kombination av arbete hemifrån och från kontoret. 40 procent av cheferna anser att det är optimalt att medarbetarna jobbar ungefär lika mycket hemifrån som från kontoret. Däremot finns det chefer som gärna ser fler dagar på kontoret än vad medarbetarna önskar. Ju högre chefsbefattning, desto mer negativ inställning har man till många dagars arbete hemifrån per vecka.

– Vi har i många år tryckt på att medarbetare behöver en ökad balans i livet. Det nya flexibla arbetslivet är en del av lösningen. Men nu hör vi om att flera arbetsplatser tänker återgå till hur det var innan pandemin eller att stänga kontoren. Det är förhastade beslut. För samtidigt visar undersökningen att inte bara medarbetare vill ha det flexibla arbetslivet utan även chefer, säger Lee Wermelin, ordförande i Akavia, i ett pressmeddelande.

Att chefernas och medarbetarnas syn skiljer sig åt kan bero på att närmare hälften av cheferna (46 procent) anser att deras ledarskap har blivit något eller mycket sämre vid distansarbete. Det svåraste har varit att bedöma hur medarbetarna mår, att fånga upp om någon medarbetare behöver stöd samt få till stånd utveckling av verksamheten.
Däremot är det endast en liten andel av cheferna som anser att effektiviteten bland medarbetarna har sjunkit (16 procent) och hela 36 procent av cheferna svarar att medarbetarna har blivit effektivare när de har arbetat hemifrån. Något som däremot både chefer och medarbetare anser har påverkats negativt av att arbeta hemifrån är kreativiteten och innovationen (31 procent).

– Därför är det viktigt att kontoret finns kvar som en fysisk mötesplats. Vi har sett att vissa regler, lagar och försäkringar behöver uppdateras för att överensstämma med hur arbetslivet konkret ser ut. Här har arbetsgivarna och arbetstagarna och lagstiftarna ett ansvar att se till att framtidens arbetsliv blir välfungerande och att det inger trygghet på arbetsmarknaden, säger Lee Wermelin i pressmeddelandet.

Källa: Realtid.se, 12 juli 2021
Länk

Nästan alla chefer tror att medarbetarna kommer fortsätta arbeta hemifrån …

Posted in Aktuellt, Allmänt on August 13th, 2021 by admin

Rekryterings- och konsultbolaget Clarify har identifierat åtta framgångsfaktorer för att lyckas i det nya normalläget.

Rekryterings- och konsultbolaget Clarify har tillsammans med Rasmussen Analys undersökt hur ekonomi- och finanschefer tror att arbetet på deras avdelningar kommer att se ut i det nya normalläget efter pandemin.

En majoritet (>70 procent) av de tillfrågade chefernas medarbetare arbetar idag hemifrån minst fyra dagar per vecka. Nästan alla chefer tror att medarbetarna kommer fortsätta arbeta hemifrån i varierande grad i det nya normalläget. De flesta (36 procent) tror på två dagars hemarbete.

– Många har sett fördelarna med att arbeta hemifrån och vill behålla de positiva effekterna av hemarbetet, samtidigt som många vill komma tillbaka och träffa kollegorna. Utifrån det försöker man nog hitta den ultimata balansen och då har flera landat i två dagars hemarbete, säger Louise Poltoft, grundare och vd för Clarify.

En majoritet av cheferna (77 procent) i undersökningen svarar att en av de största fördelarna med distansarbete är mindre stress och mer balans i livet för medarbetarna. Närmare hälften (45 procent) anser också att de blir mer attraktiva som arbetsgivare när de kan erbjuda distansarbete, då möjligheten efterfrågades redan innan pandemin. De största utmaningarna i att fortsätta med distansarbete även efter pandemin är, enligt undersökningen, interaktion och kunskapsutbyte mellan medarbetarna (58 procent), att upptäcka om medarbetare mår dåligt (45 procent) och att bygga företags- och organisationskulturen (45 procent).

– Utifrån undersökningen har vi tagit fram ett antal framgångsfaktorer, men varje organisation behöver göra en kartläggning och ta reda på sina egna förutsättningar utifrån den verksamhet man bedriver och var man befinner sig när det gäller digital kompetens. Det vi ser som en viktig framgångsfaktor, oavsett om man väljer distansarbete, hybridarbete eller enbart arbete från kontoret, är att formulera riktlinjer kring vad som gäller, eftersom tydlighet skapar trygghet, säger Louise Poltoft och fortsätter:

– Det är också lyckosamt att säkerställa den digitala kompetensen och verkligen börja det arbetet i den högsta ledningen. Man behöver också hitta nya sätt att systematisera och strukturera upp arbetet kring att jobba vidare med utveckling av företagskulturen och idégenerering på ett nytt sätt när inte alla är på plats på kontoret.

Att arbetsgivare som erbjuder möjlighet till distansarbete blir mer attraktiva är något som Clarify också har sett i samtalen med kandidater.

– Flexibilitet är något som kandidaterna ser som väldigt attraktivt och kan man då erbjuda en strategi och tydlighet kring hybridarbetslivet, så kommer man säkerligen vara en attraktiv potentiell ny arbetsgivare. Om man inte arbetar med den här frågan så halkar man efter i jakten på talanger. Medarbetare efterfrågar ofta en digital mognad hos nya arbetsgivare. Innan pandemin var det nästintill tabu för kandidaterna att ta upp hemarbete under en jobbintervju, men idag behöver arbetsgivarna verkligen kunna presentera möjligheterna till distansarbete. För vissa människor passar det väldigt bra att kunna sitta hemma och arbeta och därmed slippa de distraktioner som finns i ett öppet kontorslandskap, säger Louise Poltoft.

Hybridarbete ställer också nya krav på ledarskapet.

– Distans- och hybridarbete ställer högre krav på ledarskapet på varje chefsnivå. Det kräver modiga ledare som jobbar med tillit snarare än som en kontrollfunktion och man behöver också kunna coacha sina medarbetare i självledarskap och stötta på ett nytt sätt när man inte ses fysiskt, och det kanske inte passar alla chefer. Att jobba som chef och ledare på distans kräver mycket struktur för att kunna driva arbetet framåt, säger Louise Poltoft.

En annan framgångsfaktor som Clarify har identifierat är att se över sin rekryteringsprocess.

– Utifrån hur det nya normalläget utvecklas kommer det säkerligen efterfrågas nya kompetenser och egenskaper. Då tror vi att det som arbetsgivare är viktigt att kvalitetssäkra den digitala processen för personer som enbart ska jobba på distans, samt ha en tydlighet kring till exempel vilken typ av distansledarskap som organisationen kan erbjuda. Vi behöver kanske mäta andra aspekter hos kandidater än tidigare, som till exempel självledarskap och förmågan att bygga tillit på distans, säger Louise Poltoft.

 

Framgångsfaktorer för hybridarbete i det nya normalläget

1. Formulera tydliga riktlinjer för ett hybridarbetsliv

2. Skapa förberedelse för olika scenarier

3. Säkra att vinsterna av distansarbetet behålls trots återgång till kontoret

4. Ställ högre krav på rekryteringsprocesserna

5. Säkerställ den digitala kompetensen i högsta ledningen

6. Strukturera kulturbyggandet och idégenererandet

7. Satsa på tillit

8. Coacha medarbetarna i självledarskap

 

Källa: Realtid.se, 6 augusti 2021
Länk