Dömer ut kontorstiden – arbetsplatsen skall vara en laddstation

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on juni 19th, 2022 by admin

Pandemin flyttade oss från kontoret till hemmet. Men pallen i köket kommer inte att prägla framtidens arbetsmarknad menar Linda Hammarstrand, föreläsare och inspiratör inom ledarskap, och delar de tre begrepp som kommer att göra det, ”tiden, platsen och värdet.”

”Arbetsgivare som erbjuder sina anställda en hybrid arbetsplats kommer att bli vinnare. Att vara 100 procent på kontoret mellan 8-17 är historia”, säger Linda Hammarstrand, föreläsare, författare och inspiratör inom ledarskap och företagskultur.

Samtidigt menar hon att det är omöjligt att utvecklas i takt med omvärlden på en pall i köket.

”Du måste omge dig med människor för att växa.”

Linda Hammarstrand, hemmahörande i Göteborg, driver Culture Academy som erbjuder föreläsningar och utbildningar i hur man skapar en passionerad, högpresterande företagskultur. Hon lutar sig förstås på sina egna erfarenheter, senast med titeln Director of passion för Petter Stordalens Clarion Hotel.

”Mitt löfte var att göra det till Nordens mest attraktiva arbetsgivare, något jag allra ödmjukast måste säga att vi lyckades med.”

Men det var under hennes 20 åri Stenasfären som intresset för företagskultur föddes och växte sig starkt. Ett av hennes uppdrag var att kommunicera ägaren Dan Sten Olssons affärsfilosofi till bolagets 22.000 anställda runt om i världen.

Om det inte är en pall i köket som kommer att skapa framtidens arbetsmarknad, vad är det då? Linda Hammarstrand pekar ut tre begrepp som kommer att stå i fokus, tiden, platsen och värdet.

Tiden handlar om balans och mening.

”Arbetet kommer ses mer som en uppgift att lösa, än något vi gör mellan 8 och 17 och självledarskap kommer att bli fundamentalt viktigt. Balans i livet kommer att ställas på sin spets och tid för vårt eget välmående kommer att ta mer plats. Vi har blivit allt känsligare för saker som slukar tid men inte tillför mening”, säger hon och lyfter statistik som visar att hälften av den tredjedel som hade äran att jobba hemma under pandemin inte vill tillbaka till kontoret.

”Många har vant sig vid att arbeta med resår i midjan och de vill inte tillbaka till jobbet då det saknar mening. Det är illa.”

Arbetsplatsen måste istället liknas vid en laddstation, menar Linda Hammarstrand, ett ställe dit man kommer för att tanka energi och dela nyvunnen kunskap.

”Vi måste jobba hårt för att övertyga våra anställda att det alltid är värt att komma till kontoret, det går inte att vara dum och dålig längre. Kontoren blir mötesplatser där kreativitet föds. Vi pratar mycket om nätverk idag, det har blivit lika viktigt som att andas. Men det vi måste ägna tid åt är medmänskliga nätverk där människor träffas utan en egentlig avsikt. Att lyssna och vara nyfikna tränar oss på att vara empatiska. Den som har dessa egenskaper kommer att trumfa framtiden.”

Hon tittar tillbaka på hur det såg ut sent på 1980-talet.

”Vi mätte intelligens och trodde att det var lösningen på framtidens utmaningar. Ju mer högskolepoäng vi anställde desto bättre skulle det gå. Det visade sig med tiden att det inte räckte med bara poäng. Vad skulle vi med alla högskolepoäng till om människorna inte hade förmåga att samarbeta och göra kunskapen delbar?”

IQ har ersatts av EQ och snart ska Linda Hammarstrand åka till USA för att gå en utbildning i CQ, curiosity quotient.

”Jag ska få lära mig hur man skapar en nyfiken organisation som föder såväl engagemang och innovationer.”

Det tredje begreppet som kommer att prägla framtidens arbetsmarknad är värdet.

”Vi måste fråga oss vad vår organisation är lösningen på och vilket värde måste vi skapa för att lyckas. Det handlar inte längre om att bli bäst i världen, utan bäst för världen, inte om att bli bäst i teamet, utan bäst för teamet. Om att komplettera varandra och arbeta tillsammans – inte bara arbeta samtidigt.”

Förr handlade ledarskap om kunskap och makt. Men att leda i dag handlar om att orka menar Linda Hammarstrand.

”Att förändra en kultur görs inte genom en föreläsning, det handlar om att orka leda emotionellt. Att orka ta det där jobbiga samtalet, att orka vara synlig, att orka inspirera, att orka bry sig om hur vi mår och inte hur det går. Om att förstå att mjuka värden skapar hårda värden. Det är vår kultur som speglas på vår sista rad.”

 

Källa: DI.se, 14 juni 2022
Länk

How to be a great 21st-century CEO

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on juni 8th, 2022 by admin

What do CEOs do? Why do they do it that way? And what matters most?

To answer those questions, we identified 200 highly successful CEOs and conducted in-depth interviews with 67 of them. We found that there is no simple recipe for success, but there is virtue in simplicity. Indeed, the CEOs we interviewed could describe their business strategy in an elevator ride up Shanghai Tower.We also found that, in a sense, all CEOs have the same responsibilities, such as working with the board, engaging stakeholders, setting direction, and creating a positive culture. What separates the best from the rest is how they approach these tasks. All excelled at some, were good at the rest—and knew the difference. All are world-class integrators. And all applied a distinctive set of mindsets against these responsibilities. In our own effort at simplicity, we identified the six mindsets that characterize great CEOs.
Be bold. In times of uncertainty, it can be tempting to minimize the downside. However, that all but guarantees either mediocrity or decline. Successful CEOs want to avoid making mistakes, of course, but they also act boldly, actively seeking significant opportunities. They raise the aspirations of the company, and they look for intersections where the business and the market meet. In effect, they are excellent futurists and thus can define the right vision. While they will cut their losses if a move is a dud, they stick to the strategy. The vision comes first; financial performance flows from that.
Treat the soft stuff as the hard stuff. Only one in three strategies is successfully implemented—in large part because change generates resistance. That is why the “soft stuff”—that is, matters related to people and culture—can be the hardest stuff of all to get right. Research has found that companies that solve the soft stuff are more than twice as likely (from 30 to 79 percent) to execute a strategy successfully. To carry their organization with them, leaders need to make the case for change, and then keep track of results.
Solve for the team’s psychology. To build high-performing leadership teams, the best CEOs start with roles, not people, asking what the most important jobs are and then finding people who can do those jobs. And they design for overall functionality, bringing in a wide range of expertise. CEOs must engage with each individual while keeping some distance. And, again, the soft stuff counts.
Help directors help the business. The board is the CEO’s boss, but an awkward one—a lot of people, infrequently seen. Like any relationship, the bedrock is trust. That means being open, honest, and prompt about plans and problems. Bad news is, well, bad, but delivering it is also a chance for the board to help, which is its function. CEOs should establish a strong relationship with the lead director and check in with other directors once or twice a year. Finally, introduce the board to the company by connecting the board to managers. As Piyush Gupta, the longtime CEO of Singapore’s DBS Group, put it: “The board, to me, is a partner, and they can talk to anyone in my management team. I believe the free flow of information is helpful for complete alignment.
Start with “Why?” Purpose can be difficult to define. At the very least, it should be powerful enough to inspire people, simple enough to be readily understood, and make business sense. And purpose matters: companies with a clear social purpose have significantly outperformed the S&P 500 over the past 20 years. The best CEOs ask themselves why their company exists, then make purpose an intrinsic part of the business model, knowing that testing strategy against purpose can open up new areas of growth. Leading with purpose can also enhance employee well-being and build loyalty.
Do what only you can do. Being a CEO is a 24/7 job, but no one can work that way. Great CEOs make it a priority to manage themselves to ensure that they are not being pulled apart. That is obviously personal, but we did find some commonalities. The most important is self-discipline, particularly regarding the use of time. Old-school techniques such as lists, stars, and color coding crop up often as time-management techniques. At the same time, the CEOs we spoke with also build flexibility into their schedule—to respond to the unexpected or simply to think. Many combine high-intensity work with recovery periods, whether that is a ten-minute break between meetings or playing the piano. Ultimately, managing personal effectiveness is about developing a sense of perspective, and then using that to see into the future.


No book can create a great CEO, any more than a boxing manual can produce a Manny Pacquiao. But in business, as in boxing, there is such a thing as good technique. CEOs matter: we calculated that the 200 CEOs we identified created additional economic value of about $5 trillion. By identifying the mindsets that characterize great leadership, we believe that excellence can be cultivated—now and in the future.

This article originally appeared in Bloomberg on May 4, 2022, and is reprinted here by permission.

 

 

Source: McKinsey.com, 3 June 2022
Link

Hur mår ni på jobbet?

Posted in Aktuellt, Allmänt on maj 24th, 2022 by admin

Svenska arbetstagare är mer nöjda med jobbet än det internationella snittet. Men samtidigt mår vi sämre, både fysiskt och psykiskt. Den paradoxen framgår av en global undersökning från revisorsjätten PWC som presenteras vid toppmötet i Davos.

Två av tre svenskarär nöjda med sitt nuvarande arbete. Därmed är vi nöjdare än det globala snittet, som ligger på 57 procent.

Rapporten visar också att medarbetare som arbetar helt och hållet på distans är mer benägna att byta arbetsgivare.

Samtidigt upplever de mer oro för att bli omsprungna av andra när det gäller utvecklingsmöjligheter, vilket enligt PWC:s slutsatser innebär att det är viktigt för chefer att ha tydliga mål och vara rättvis, oavsett om de anställda kommer till kontoret eller inte.

Det är fortfarande en klar majoritet av arbetstagarna som föredrar en blandning av att jobba på distans och på kontoret, och två av tre räknar med att arbetsgivaren kommer att stötta detta.

Men medan 26 procentav de anställda skulle föredra att jobba på distans heltid är det bara 18 procent som tror att deras arbetsgivare kommer att tillåta det. Lika många räknar med att arbetsgivaren sannolikt kommer att kräva närvaro på jobbet på heltid, något som bara 11 procent av de anställda föredrar.

När det kommer till anledningar som påverkar byte av arbete är svenskarna något mindre intresserade av lönen än i andra länder. Att jobbet är utvecklande är viktigast för svenskarna, medan lönekuvertet hamnat i topp totalt sett, den näst viktigaste orsaken för svenska arbetstagare.

Om vi egentligen hellre skulle arbeta mindre har PWC inte frågat, men det gjorde Sifo på uppdraget av Arbetet en rapport som presenterades förra veckan. Den visade i sin tur att varannan svensk skulle välja kortare arbetstid framför högre lön. Fyra av tio föredrar högre lön framför mer tid, i den rapporten.

Det som sticker ut i PWC-rapporten är att mer än var femte svensk lider av fysisk eller psykisk ohälsa och det i sådan utsträckning att det påverkar det dagliga arbetet. Därmed ligger Sverige en bra bit över det globala snittet på 17 procent.

”Det här är oroande siffror. När de gäller kvinnor så har vi en ännu högre andel på 25 procent och inom mindre verksamheter så säger hela 28 procent att arbetet påverkas av ohälsa”, berättar Alexandra Furst, som är ansvarig för konsultverksamheten inom personal- och organisationsfrågor på PWC.

Att många företagare jagar kompetens sätter också sin spår i undersökningen, där var tredje svarande globalt anser att det egna landet har en brist på kompetens inom just det egna arbetsområdet.


Trots att frågan engagerar många företagare är svenska medarbetarna mindre missnöjda än snittet, 17 procent av svenskarna upplever en kompetensbrist i Sverige.

Utbildning och höjda lönerär det främst receptet, enligt rapporten, medan endast var fjärde medverkande anser att arbetsgivarna använder automatisering och utnyttjar ny teknik för att komma tillrätta med kompetensbrist. Och enligt Alexandra Furst är andelen ännu lägre i Sverige: bara 16 procent tycker att svenska företag möter bristen med teknik och automation.

 

Källa: DI.se, 24 april 2022
Länk

Bör VD vara medlem av styrelsen? (två artiklar)

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on maj 13th, 2022 by admin

Fondjättens nya linje: Inga vd:ar i bolagens styrelser

En kartläggning från Di visar att en av tre vd:ar i svenska storbolag också sitter med i bolagsstyrelsen. Det som tidigare varit kutym är numera ett bolagsstyrningsproblem, enligt Swedbank Robur som framöver kommer att rösta mot förslag om att högsta chefen ska få inneha dubbla roller.

”Vi vill se en förändring”, säger Pia Gisgård, ansvarig för hållbarhet och ägarstyrning på Swedbank Robur.

Två av de svenska börs-vd:ar som haft det hetast om öronen hittills i år har en sak gemensamt. Både Ericssons vd Börje Ekholm och Bicos vd Erik Gatenholm är också ledamöter i sina respektive bolags styrelser. Den förstnämnda nekades ansvarsfrihet efter muthärvan som uppdagats kring bolaget verksamhet i Irak, men har suttit säkert på sin vd-post och valdes även om som styrelsemedlem på årsstämman.

Den sistnämnda har också fått fortsatt förtroende på sina båda poster, trots kritik för att vara fel man för att leda bolaget från den tidigare finanschefen tillika storägaren Gusten Danielsson.

Att som vd sitta med i det organ vars viktigaste uppgift är att utvärdera ens arbete samt av- och tillsätta personen på posten har historiskt inte setts som ett problem, men nu agerar en institutionell ägare för att förändra praktiken. I samband med sin årliga revidering i höst kommer Swedbank Robur som första stora svenska aktör att instifta en policy om att rösta mot förslag på att vd:n ska få sitta på två stolar.

”Man har bolagsstämman, styrelsen och vd:n. Det är de tre beslutsnivåerna. Där är vd:n underordnad styrelsen och man behöver särskilja nivåerna”, säger Pia Gisgård, ansvarig för hållbarhet och ägarstyrning på Swedbank Robur.

Är den ordningen lika viktig att ha i det löpande arbetet eller mer vid krissituationer?
”Det är absolut lika viktigt oavsett. Sedan är det så att så länge allt är friktionsfritt löper det på. Det är alltid i samband med en incident som man uppmärksammar ett problem”, säger Pia Gisgård.

”Det känns som att det är rätt tajming att ta det här steget nu.”

Enligt en kartläggning som Di gjort sitter vd:arna för 46 av de 130 svenska bolagen på Nasdaqs storbolagslista också i styrelsen för de respektive bolagen. Det motsvarar 35 procent, en andel som historiskt varit betydligt högre, enligt Sven-Erik Sjöstrand, professor i företagsekonomi på Handelshögskolan.

Han håller med Pia Gisgård om att det är lämpligare att hålla isär instanserna.

”Det har svängt i frågan och blivit mer och mer så att vd inte sitter med i styrelsen. Skälet är det formella. Det är lite konstigt att vd ska vara med och till- eller avsätta sig själv”, säger Sven-Erik Sjöstrand.

Sverige sticker redan ut med ett förbudmot att sitta både som vd och styrelseordförande. I exempelvis USA är det inte ovanligt att ha det upplägget. Men Swedbank Robur vill dra åt det motsatta hållet med hänvisning till att det leder till en ”sund och stark bolagsstyrning”.

”Det finns en lång tradition av bolagsstyrning och aktivt ägarskap i Sverige och i Norden, som till viss del saknas i USA”, säger Pia Gisgård och tillägger.

”Ska man ta ställningstaganden i principfrågor är det centralt att det är väl grundat i de värderingar man själv har, och inte utifrån vad andra gör eller inte gör.”

ESG-begreppets tre olika delar är miljö, sociala frågor och styrningsfrågor. Den sistnämnda, ”governence” på engelska, har inte uppmärksammats lika mycket som de två förstnämnda. Men det är en fråga som varit på agendan i Roburs hållbarhetsdiskussioner i flera år, enligt Pia Gisgård.

”När man jobbar med hållbarhet och ESG gör man en kontinuerlig förflyttning framåt. Det är så vi arbetar på Robur och så vi vill att ledningar och styrelser i bolagen vi är med som ägare i också jobbar”, säger Pia Gisgård.

Men åsikterna går isärEn av de som förespråkar att ha med vd:n i styrelsen är näringslivsprofilen Carl Bennet, storägare i bland annat Holmen, Lundbergföretagen, Lifco, Getinge och Arjo. Han sitter i styrelsen i samtliga de nämnda bolagen tillsammans med vd:ar han varit med och utsett.

”Jag tycker att vd:n ska vara en del av beslutsfattandet. Då känner sig vd ansvarig på samma sätt som styrelsen. Det är en tillräckligt tung anledning för mig. Sedan känner vd:n nog sig mer delaktig, som en medlem av laget, om han eller hon sitter med i styrelsen”, säger Carl Bennet.

Även Investor, vars vd Johan Forssell sitter med i styrelsen, praktiserar den filosofin i flera av sina innehav.

”Vi tycker att det är bra att vd:n är ledamot i styrelsen och är med i diskussioner och tar beslut om de stora strategiska frågorna. Men sedan är en annan roll för styrelsen att tillsätta vd och vid tillfälle besluta om att denne ska få lämna. Där är det stängda dörrar. Frågor som rör vd ska vd:n inte delta i”, säger Viveka Hirdman-Ryrberg, hållbarhetsansvarig på Investor.

Swedbank Roburs innehav bland bolag noterade på någon av de svenska marknadsplatserna uppgår till drygt 312,6 miljarder kronor, enligt ägardatatjänsten Holdings. De största ägarposterna återfinns i bland annat Investor, Volvo och Ericsson.

Källa: DI.se, 13 maj 2022
Länk

 

Kollegiet: ”Problematiskt att en vd också sitter i styrelsen”

Utformaren av koden för bolagsstyrning i börsnoterade bolag erkänner att det finns en problematik i att en vd också sitter i styrelsen. Men det ses inte som ett stort problem.

”Det kan bli en mer aktuell fråga på grund av utvecklingen”, säger Björn Kristiansson, verkställande ledamot i Kollegiet för svensk bolagsstyrning.

Kollegiet för svensk bolagsstyrning är det organ inom näringslivet som sätter normerna för god bolagsstyrning i svenska börsnoterade bolag. Frågan om huruvida en vd ska få sitta i bolagets styrelse är inget som kollegiet tar upp i sin kod. Men Björn Kristiansson, som till vardags är partner på Kantar Advokatbyrå, medger att det finns det en ”teoretisk governenceproblematik” i det upplägget.

”Det kan finnas flera frågor där styrelse och ledning har motstående intressen, som inte är direkta ersättningsfrågor. Ett exempel kan vara att man har en långsiktig strategi som i förlängningen innebär ett vd-byte. De frågorna kan bli lättare att hantera om vd inte är med och agerar beslutsfattare”, säger Björn Kristiansson.

När koden utvecklades runt millennieskiftet fördes diskussioner om att inkludera ett förbud mot att vd skulle få sitta som ledamot i styrelsen. Kollegiet valde dock att inte nämna frågan i sina rekommendationer eftersom Sverige då skulle sticka ut regleringsmässigt jämfört med andra länder.

Svensk aktiebolagslagstiftning skiljer sig redan från exempelvis brittisk och amerikansk dito, där det är tillåtet och inte särskilt ovanligt att en vd också är ordförande i styrelsen.

”När vi skrev koden för 20 år sedan var frågan uppe. Men det tydligaste argumentet som framfördes mot att vi skulle nämna det i koden var hur det såg ut utomlands”, säger Björn Kristiansson.

På den tiden var fenomenet också betydligt vanligare förekommande än i dag. Varför utvecklingen har gått mot mindre vd:ar i styrelser är däremot svårt att identifiera. Speciellt med tanke på att frågan inte diskuteras så ofta, enligt Björn Kristiansson.

”Det som var viktigt förr kanske inte har lika stor betydelse längre. När bolagen får in en ny vd finns det inte några särskilda skäl att välja in denne i styrelsen. Sedan om en vd väldigt gärna vill sitta i styrelsen ser man inga starka skäl emot”, säger han.

”Det kan bli en mer aktuell fråga på grund av utvecklingen. Om det är så att en majoritet av institutionerna säger att det här är något de tycker, då måste vi överväga det seriöst. Och då är det inte så långt borta att det blir en kodregel.”

 

Källa: DI.se, 13 maj 2022
Länk

 

Bringing coaching skills into your organization

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on maj 10th, 2022 by admin
Organizations are counting on their managers to help with two of the biggest challenges in today’s work environment—keeping people engaged and keeping them productive. It’s a results and people approach that coaching expert Madeleine Homan Blanchard is very familiar with. As the chief coaching architect for The Ken Blanchard Companies, Madeleine is regularly brought in when a client requests to improve the coaching skills of an organization’s managers.

“People have to show up at work every day as their best possible selves, firing on all cylinders. At the same time, organizations are looking to their managers to keep people engaged and growing. Managers need coaching skills to rise to that challenge.

“A manager with good coaching skills can help direct reports think through problems that don’t have an obvious solution. These managers learn how to create a safe environment where a person can look at the whole landscape of their work and prioritize what needs to be done. Managers also learn how to stay quiet, ask good questions, and help people hear their own voice and find their own answers. Sometimes that’s the best thing you can do as a leader.”

But before Blanchard moves to that step, she always asks an important fundamental question.

“When people come to us and say, “We want our people to be coaches,” or “We want a coaching culture,” my first question is, “How are you managing performance now?”

Blanchard asks that question to make sure the organization already has a system in place for setting clear goals and providing feedback on basic performance.

“Many times, when an organization brings us in to create what they call a ‘coaching culture,’ what they are really envisioning is a culture where managers make sure people have clear goals they are held accountable for, people understand what a good job looks like, and people get what they need when they need it.

“That’s extremely important, but that’s not coaching—it’s performance management.”

If performance management is what a client really needs, Blanchard recommends they start with a proven performance management process such as her company’s SLII® performance management model. SLII® teaches the basics: goal setting, diagnosing development level, and providing a matching leadership style.

“Goal setting, diagnosing, and matching are the foundation of effective performance management. From there, you can layer on the skills of coaching.”

For Blanchard, the coach approach includes how to create an environment where people will be eager to grow. To do this, managers need a different mindset, a foolproof process, and some upgraded skills.

“The number one coaching skill no one talks about is self-regulation: understanding one’s own natural tendencies and how they get in the way of building trust. From there, almost everyone can improve their listening skills, learn to ask better questions, and get more courageous in talking about reality.

“These are advanced skills that assume a performance management foundation is already in place. I didn’t understand this until I was a couple of years into teaching coaching skills. I kept getting questions such as: ‘What do I do when I have an employee who wears white socks with a navy blue suit?’

“That doesn’t require advanced coaching skills; it just requires being able to give clear direction.

“Managers are skittish about giving direct, timely feedback—but we have found they can earn the right to do it by listening carefully and asking good questions. When employees are performing to expectation, the manager can put on their coach hat and create an environment where people feel safe to reveal themselves, experiment, push themselves, and maybe fail.

“That’s the modality a manager can use to get innovation. That’s how you get the highest and best out of each person on your team. But you’re not going to do that unless the basic performance is there and the person is actually doing the job the way it needs to be done.”

For clients who are ready, Blanchard first introduces the importance of shifting to a coaching mindset, which includes demonstrating that you have the coachee’s best interests at heart. Then she shares a coaching conversation process that works every time. The coaching conversation consists of four steps: how to ConnectFocusActivate, and Review.

Connect requires the manager to be fully present in the here and now—truly paying attention to the person being coached,” Blanchard explains. “Focus means clarifying and putting in order the topics to be discussed. Activate means identifying action steps—what will we do next? Review, a step which is often skipped, ensures crystal clear agreement on what was decided, what actions will be taken, and in what time frame.”

From there, Blanchard shares the four LITE skills of Listen to LearnInquire for InsightTell Your Truth, and Express Confidence.

Listen to Learn is a refined way of listening that is subtle but powerful. It teaches managers to listen for the heart of the matter—something that is easy to miss. We remind managers that you can’t listen if you are talking, and we give them a memorable acronym: W.A.I.T. – Why Am I Talking? It’s about quieting your mind so you can really hear what the other person is sharing.

Inquire for Insight challenges managers to ask better questions. There is a big distinction between asking decent questions and asking the best question. For example, instead of asking ‘Why did you do it that way?’ or ‘Tell me what you were thinking,’ which deals with the past and asks you to defend your actions, a manager will learn to ask ‘How could you have done it differently?’ or ‘How might you approach it differently in the future?’ This looks ahead at new possibilities and responses.

Tell Your Truth is all about having the courage to say what needs to be said, which often means giving feedback. We teach managers to examine their motive and intention for saying something. Is this something the person needs to hear or something you just feel the need to say? This skill teaches managers how to make better decisions about what to share and what not to share. Intentions are often murky. We have managers ask themselves: Am I sharing an observation I think will be helpful, am I making a request for a behavior change that needs to happen, or is this a hard-core demand? We help managers navigate the ins and outs of this tricky skill.

Express Confidence is all about maintaining the distinction between people and their performance. ‘As a person, you are innately brilliant and valuable. Your recent behavior, on the other hand—’ It’s all about creating a strong, trusting relationship.”

Blanchard sometimes hears comments about how basic these skills seem.

“On the surface these skills may seem basic, but when they are actually applied, they are surprisingly powerful.

“We strive for simplicity so the skill is doable—so managers can do it! This approach to developing coaching skills provides managers with a proven way to explore. How am I developing this person for the next role? How are they growing? What are their concerns? What is this person most interested in and most passionate about? These are the types of questions people are asking themselves today.

“The Great Resignation has caused people everywhere to think hard about where they are going and how their current organization is helping them get there. Managers who develop coaching skills on top of good performance management skills have an advantage. They know how to have conversations so they can get insight into where someone might want go in the organization even if it has nothing to do with the role they have now.”

“A coaching mindset earns you the right to coach and to be the person who makes a difference—the person your people can trust—where they can be vulnerable, where they can tell the truth about themselves, and where they can have conversations that will get them where they need to go.”

Source:Kenblanchard.com, April 2022
Link

Så kan du minska din vardagsoro

Posted in Aktuellt, Allmänt on april 26th, 2022 by admin
Efter att i flera år tagit emot sex patienter dagligen, vars problem kunde lösas på ungefär samma sätt, började psykolog Siri Helle fundera på om det inte fanns en enklare metod att nå dem som behövde hjälp.

Hon har arbetat med KBT, kognitiv beteendeterapi, för behandling av stress, ångest och nedstämdhet. För många är det ”normaljobbiga känslor” men som kan utvecklas till psykiska problem om man inte tar tag i dem.

– Många av mina patienter frågade sig varför de inte fått lära sig de tekniker vi tog upp i behandlingen tidigare, säger hon.

Hon kallar problemen för ”känslofällor”, att du gör det som känns rätt i stunden trots att det saboterar för dig på sikt.

– Det kan handla om så enkla saker som att du fastnar i soffan i stället för att börja träna, eller att du kollar sociala medier i stället för att ta tag i det där du verkligen skulle behöva göra, säger hon.

Men i vissa fall kan känslofällorna bli mer destruktiva. Till exempel om du fastnar i svartsjukebeteenden som att kolla din partners mobil, eller oroar dig så mycket för spindlar att du inte vågar åka på semester. Om du följer dina känslor i situationer som dessa riskerar det att leda till en negativ spiral, där känslan förstärks.

– Känslor är för det mesta hjälpsamma, och hjälper oss att agera snabbt och ändamålsenligt, säger Siri Helle. Problemet är när de är felkalibrerade. Som att man är rädd för något som inte är farligt eller omotiverad att göra något som egentligen vore bra.

Enligt den så kallade psykologiska triangeln hänger känslor, tankar och beteenden ihop, och ändrar man en sak så påverkas även de andra. Många försöker ändra sina tankar eller känslor, men det är svårt. Ändrar man i stället beteendet så kommer det i sin tur att påverka tankarna och känslorna.

Känslorna behöver inte vara fel, men du behöver inte agera på dem. Siri Helle kallar det beteendeprincipen:

– Tricket är att stanna upp och fråga sig själv: Är det bra att jag agerar på den här känslan eller ställer jag till det?

Är det verkligen så enkelt?

– Nej, vore det så enkelt hade jag gjort en kylskåpsmagnet med det som motto, säger Siri Helle som i stället valde att skriva en bok, ”Känslofällan. Ta makten över dina tankar, känslor och ditt beteende” där hon förklarar hur man kan hantera några vanliga utmaningar: självkänsla, glädje, motivation, oro och stress.

Siri Helle betonar att det inte handlar om att fejka känslor, eller låtsas att du har känslor du inte har.

– Känslorna behöver inte vara fel, men du behöver inte agera på dem.

För att beteendeprincipen ska fungera är det bra om du identifierar och sätter ord på de känslor och impulser du har. I nästa steg kan du sedan identifiera vad du faktiskt vill göra för att må bra i längden, och då ta ställning till om du ska följa din känsla.

Finns det forskning som visar att det fungerar i längden?

– Hela behandlingsmetoden bakom KBT bygger på detta. Egentligen är det inget nytt, jag visar på den röda tråden och hur man kan använda det för att hantera sina vardagsproblem, säger hon och fortsätter:

– Det är mänskligt att vara nervös och orolig för vissa saker, och man kan ha svajig självkänsla eller dålig motivation utan att vara kliniskt deprimerad.

Principen kan också användas för att hjälpa och stötta familj och vänner som mår dåligt. Siri Helle tycker att man kommer långt på vanlig medmänsklighet, men att det gäller att vara medveten och anpassa sättet man stöttar på efter vilken typ av svårighet som kompisen lider av.

– Man hjälper inte den som är deppig genom att låta den vara ifred, då blir man bara en kugge som förstärker beteendet. Uppmuntra i stället din kompis att hålla sina rutiner eller boka in saker ni kan göra tillsammans.

Hon betonar samtidigt att den som mår psykiskt dåligt på allvar inte ska läsa boken, utan i stället söka professionell hjälp.

Så använder du beteendeprincipen för att minska din vardagsoro

En vanlig känslofälla är att undvika det som triggar din oro. Beteendeprincipen förordar att du gör precis tvärt om, och i stället söker upp och utmanar dina rädslor, och gör det du vill och tycker om trots att det är otäckt. Men det är förstås lättare sagt än gjort. Här är några steg på vägen.

1. Trötta ut larmet

Rädsla är kroppens larmsystem, och ett bra larmsystem tjuter hellre en gång för mycket än en gång för lite. Är din vardagsoro av det allvarligare slaget kan larmet varna nästan jämt. Men om du börjar undvika jobbiga situationer kan ångesten, likt andra känslofällor, urarta i en negativ spiral.

Man kan så klart försöka ta sig i kragen. Eller så argumenterar man med sin ångest, påminner sig om att risken att drabbas är liten. Inget av detta brukar vara särskilt framgångsrikt. Beteendeprincipen går i stället ut på att kalibrera om hjärnans varningssystem så att det slutar larma (eller larmar tystare) i ofarliga situationer, genom det som kallas exponering.

Det innebär att du medvetet och under kontrollerade former utsätter dig för det som väcker ångest. Du går emot instinkterna som uppmanar dig att fly och stannar i stället kvar i situationen tills ångesten sjunkit undan eller händelsen är överspelad.

Det kommer inte att hindra larmet från att tjuta, men när det visar sig att situationen trots allt inte är så farlig, så lugnar sig hjärtklappningen. Framgången leder till att varningssystemet inte larmar lika högt nästa gång du befinner dig i en liknande situation. Upprepar du samma sak flera gånger brukar det till slut tystna helt.

2. Höj ribban successivt

Sätt ribban lagom högt. Om du börjar träna i de svåraste situationerna är risken större att du misslyckas. Så försvåra utmaningarna successivt. Är du rädd för spindlar är det antagligen bättre att börja med att titta på en bild av en liten spindel än att boka in en ”klappa en spindel”-träff på Skansen-Akvariet.

3. Gör tvärtemot vad du känner

När du är nervös har du säkert knep för att lugna dig själv i stunden. De kallas säkerhetsbeteenden, eftersom det är saker du gör för att känna dig säkrare, allt från att undvika ögonkontakt och i stället sitta med mobilen till att ta en whisky för att lugna nerverna. Dessa subtila beteenden (kanske är du inte ens medveten om dem) håller liv i känslofällan och gör att du slipper utmana oroskänslorna.

I dessa lägen handlar beteendeprincipen om att agera likadant som i de situationer du brukar känna dig trygg i. Det kräver att du redan innan du utsätter sig för det otäcka funderar igenom hur du ska bete dig i stället. Du måste inte tycka att det är härligt att mingla (om det är din största skräck), utan går på minglet ändå, och försöker bete dig som om det är trevligt i stället för att dra ”skojiga” vitsar och hetsäta snittar.

4. Bryt tankepingisen

När du är rädd eller har ångest smittar det av sig på tankarna. Redan i vårt normaltillstånd har vi människor en tendens att fokusera mer på det som går fel än det som går rätt och vi tolkar tvetydig information till vår nackdel.

När ett hot tornar upp sig vid horisonten så förstärks detta ytterligare. Du börjar spela upp alla möjliga och omöjliga scenarion inuti huvudet och överskattar risken för att de ska inträffa. Det är lätt att fastna i oro eller ältande.

När orostanken kommer: ”Men tänk om det här händer?” så bryter du tankeloopen genom att bara svara: ”Det kanske händer, vi får se” och fokuserar på något annat, konkret, som du kan göra i stunden.

5. Några saker att tänka på innan du sätter i gång

När du tillämpar beteendeprincipen för att hantera ångest måste du vara noga med det som Siri Helle kallar ”stopp-analys”.

* Självmedkänsla. Kom ihåg att dina reaktioner är ett varningssystem format av evolutionen. Det är okej att vara rädd – gör ditt bästa ändå.

* Tänk efter. Beteendeprincipen ska bara användas på känslofällor, inte om din reaktion på ett problem är helt rimlig, eller om tankarna och känslorna grundar sig i ett faktiskt problem. Fundera också på om du ens vill göra det här? Det finns ingen poäng med att gå emot sin ångest bara för sakens skull.

* Olika alternativ. Alla steg ovan fungerar inte i alla lägen. Fundera igenom vad som passar dig, och dina vanor.

* Prova. Det finns inga perfekta lösningar. Det är bra att tänka efter och överväga olika alternativ, men vikta inte för- och nackdelar i evigheter. Om det inte funkar kan du alltid prova något annat. Räkna med att du behöver göra beteendet tre gånger innan du utvärderar effekten.

* Prata med någon. Självmedkänsla är bra men det kan inte ersätta att bli sedd och förstådd av någon annan. Involvera någon annan i din utmaning; en vän, släkting eller klasskompis.

6. Viktigast av allt

Är det här något som är farligt på riktigt? Beteendeprincipen ska bara tillämpas på situationer som i grund och botten är ofarliga och där rädslan är påhittad, eller i alla fall kraftigt överdriven. Är du osäker? Prata med någon du litar på.

Tänk på att det är svårt att förändra både känslor och beteenden, och även om du använder beteendeprincipen kommer du troligen att stöta på motgångar. Ge inte upp, och var alltid snäll mot dig själv.

Källa: DN.se, 25 april 2022
Länk

Hur vill vi egentligen hälsa på varandra?

Posted in Aktuellt, Allmänt on april 26th, 2022 by admin

Vad är egentligen bästa sättet att hälsa på andra nuförtiden? Majoriteten tycks föredra att hälsa utan fysisk kontakt med sådana de inte känner.


I jobb- och skolsammanhang är det bara
24% av de tillfrågade som vill ta i hand.

Källa: Micael Dahlèn, Svenska Dagbladet, april 2022

High-performing teams: A timeless leadership topic

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap on april 18th, 2022 by admin
The value of a high-performing team has long been recognized. It’s why savvy investors in start-ups often value the quality of the team and the interaction of the founding members more than the idea itself. It’s why 90 percent of investors think the quality of the management team is the single most important nonfinancial factor when evaluating an IPO. And it’s why there is a 1.9 times increased likelihood of having above-median financial performance when the top team is working together toward a common vision.“No matter how brilliant your mind or strategy, if you’re playing a solo game, you’ll always lose out to a team,” is the way Reid Hoffman, LinkedIn cofounder, sums it up. Basketball legend Michael Jordan slam dunks the same point: “Talent wins games, but teamwork and intelligence win championships.”
The topic’s importance is not about to diminish as digital technology reshapes the notion of the workplace and how work gets done. On the contrary, the leadership role becomes increasingly demanding as more work is conducted remotely, traditional company boundaries become more porous, freelancers more commonplace, and partnerships more necessary. And while technology will solve a number of the resulting operational issues, technological capabilities soon become commoditized.

Cutting through the clutter of management advice

Building a team remains as tough as ever. Energetic, ambitious, and capable people are always a plus, but they often represent different functions, products, lines of business, or geographies and can vie for influence, resources, and promotion. Not surprisingly then, top-team performance is a timeless business preoccupation.

Amid the myriad sources of advice on how to build a top team, here are some ideas around team composition and team dynamics that, in our experience, have long proved their worth.

Team composition

Team composition is the starting point. The team needs to be kept small—but not too small—and it’s important that the structure of the organization doesn’t dictate the team’s membership. A small top team—fewer than six, say—is likely to result in poorer decisions because of a lack of diversity, and slower decision making because of a lack of bandwidth. A small team also hampers succession planning, as there are fewer people to choose from and arguably more internal competition. Research also suggests that the team’s effectiveness starts to diminish if there are more than ten people on it. Sub-teams start to form, encouraging divisive behavior. Although a congenial, “here for the team” face is presented in team meetings, outside of them there will likely be much maneuvering. Bigger teams also undermine ownership of group decisions, as there isn’t time for everyone to be heard.

Beyond team size, CEOs should consider what complementary skills and attitudes each team member brings to the table. Do they recognize the improvement opportunities? Do they feel accountable for the entire company’s success, not just their own business area? Do they have the energy to persevere if the going gets tough? Are they good role models? When CEOs ask these questions, they often realize how they’ve allowed themselves to be held hostage by individual stars who aren’t team players, how they’ve become overly inclusive to avoid conflict, or how they’ve been saddled with team members who once were good enough but now don’t make the grade. Slighting some senior executives who aren’t selected may be unavoidable if the goal is better, faster decisions, executed with commitment.

Of course, large organizations often can’t limit the top team to just ten or fewer members. There is too much complexity to manage and too much work to be done. The CEO of a global insurance company found himself with 18 direct reports spread around the globe who, on their videoconference meetings, could rarely discuss any single subject for more than 30 minutes because of the size of the agenda. He therefore formed three top teams, one that focused on strategy and the long-term health of the company, another that handled shorter-term performance and operational issues, and a third that tended to a number of governance, policy, and people-related issues. Some executives, including the CEO, sat on each. Others were only on one. And some team members chosen weren’t even direct reports but from the next level of management down, as the CEO recognized the importance of having the right expertise in the room, introducing new people with new ideas, and coaching the next generation of leaders.

Team dynamics

It’s one thing to get the right team composition. But only when people start working together does the character of the team itself begin to be revealed, shaped by team dynamics that enable it to achieve either great things or, more commonly, mediocrity.

Consider the 1992 roster of the US men’s Olympic basketball team, which had some of the greatest players in the history of the sport, among them Charles Barkley, Larry Bird, Patrick Ewing, Magic Johnson, Michael Jordan, Karl Malone, and Scottie Pippen. Merely bringing together these players didn’t guarantee success. During their first month of practice, indeed, the “Dream Team” lost to a group of college players by eight points in a scrimmage. “We didn’t know how to play with each other,” Scottie Pippen said after the defeat. They adjusted, and the rest is history. The team not only won the 1992 Olympic gold but also dominated the competition, scoring over 100 points in every game.

What is it that makes the difference between a team of all stars and an all-star team? Over the past decade, we’ve asked more than 5,000 executives to think about their “peak experience” as a team member and to write down the word or words that describe that environment. The results are remarkably consistent and reveal three key dimensions of great teamwork. The first is alignment on direction, where there is a shared belief about what the company is striving toward and the role of the team in getting there. The second is high-quality interaction, characterized by trust, open communication, and a willingness to embrace conflict. The third is a strong sense of renewal, meaning an environment in which team members are energized because they feel they can take risks, innovate, learn from outside ideas, and achieve something that matters—often against the odds.

So the next question is, how can you re-create these same conditions in every top team?

Getting started

The starting point is to gauge where the team stands on these three dimensions, typically through a combination of surveys and interviews with the team, those who report to it, and other relevant stakeholders. Such objectivity is critical because team members often fail to recognize the role they themselves might be playing in a dysfunctional team.

While some teams have more work to do than others, most will benefit from a program that purposefully mixes offsite workshops with on-the-job practice. Offsite workshops typically take place over two or more days. They build the team first by doing real work together and making important business decisions, then taking the time to reflect on team dynamics.

The choice of which problems to tackle is important. One of the most common complaints voiced by members of low-performing teams is that too much time is spent in meetings. In our experience, however, the real issue is not the time but the content of meetings. Top-team meetings should address only those topics that need the team’s collective, cross-boundary expertise, such as corporate strategy, enterprise-resource allocation, or how to capture synergies across business units. They need to steer clear of anything that can be handled by individual businesses or functions, not only to use the top team’s time well but to foster a sense of purpose too.

The reflective sessions concentrate not on the business problem per se, but on how the team worked together to address it. For example, did team members feel aligned on what they were trying to achieve? Did they feel excited about the conclusions reached? If not, why? Did they feel as if they brought out the best in one another? Trust deepens regardless of the answers. It is the openness that matters. Team members often become aware of the unintended consequences of their behavior. And appreciation builds of each team member’s value to the team, and of how diversity of opinion need not end in conflict. Rather, it can lead to better decisions.

Many teams benefit from having an impartial observer in their initial sessions to help identify and improve team dynamics. An observer can, for example, point out when discussion in the working session strays into low-value territory. We’ve seen top teams spend more time deciding what should be served for breakfast at an upcoming conference than the real substance of the agenda (see sidebar “The ‘bike-shed effect,’ a common pitfall for team effectiveness”). One CEO, speaking for five times longer than other team members, was shocked to be told he was blocking discussion. And one team of nine that professed to being aligned with the company’s top 3 priorities listed no fewer than 15 between them when challenged to write them down.

Back in the office

Periodic offsite sessions will not permanently reset a team’s dynamics. Rather, they help build the mind-sets and habits that team members need to first observe then to regulate their behavior when back in the office. Committing to a handful of practices can help. For example, one Latin American mining company we know agreed to the following:

  • A “yellow card,” which everyone carried and which could be produced to safely call out one another on unproductive behavior and provide constructive feedback, for example, if someone was putting the needs of his or her business unit over those of the company, or if dialogue was being shut down. Some team members feared the system would become annoying, but soon recognized its power to check unhelpful behavior.
  • An electronic polling system during discussions to gauge the pulse of the room efficiently (or, as one team member put it, “to let us all speak at once”), and to avoid group thinking. It also proved useful in halting overly detailed conversations and refocusing the group on the decision at hand.
  • A rule that no more than three PowerPoint slides could be shared in the room so as to maximize discussion time. (Brief pre-reads were permitted.)

After a few months of consciously practicing the new behavior in the workplace, a team typically reconvenes offsite to hold another round of work and reflection sessions. The format and content will differ depending on progress made. For example, one North American industrial company that felt it was lacking a sense of renewal convened its second offsite in Silicon Valley, where the team immersed itself in learning about innovation from start-ups and other cutting-edge companies. How frequently these offsites are needed will differ from team to team. But over time, the new behavior will take root, and team members will become aware of team dynamics in their everyday work and address them as required.

In our experience, those who make a concerted effort to build a high-performing team can do so well within a year, even when starting from a low base. The initial assessment of team dynamics at an Australian bank revealed that team members had resorted to avoiding one another as much as possible to avoid confrontation, though unsurprisingly the consequences of the unspoken friction were highly visible. Other employees perceived team members as insecure, sometimes even encouraging a view that their division was under siege. Nine months later, team dynamics were unrecognizable. “We’ve come light years in a matter of months. I can’t imaging going back to the way things were,” was the CEO’s verdict. The biggest difference? “We now speak with one voice.”


Hard as you might try at the outset to compose the best team with the right mix of skills and attitudes, creating an environment in which the team can excel will likely mean changes in composition as the dynamics of the team develop. CEOs and other senior executives may find that some of those they felt were sure bets at the beginning are those who have to go. Other less certain candidates might blossom during the journey.

There is no avoiding the time and energy required to build a high-performing team. Yet our research suggests that executives are five times more productive when working in one than they are in an average one. CEOs and other senior executives should feel reassured, therefore, that the investment will be worth the effort. The business case for building a dream team is strong, and the techniques for building one proven.

Source: McKinsey.com
Link

Därför är arbetsgivare rädda för att anställa 50-plussare

Posted in Aktuellt, Allmänt on april 6th, 2022 by admin

Vi kan inte låta personer över 50 år vara en förbrukad resurs när det råder kompetensbrist, menar rekryteraren Rosita von Feilitzen.

Enligt rekryteraren Rosita von Feilitzen, grundare av rekryteringsföretaget von Feilitzen & Partners, är det ingen som säger rakt ut att de inte vill anställa äldre personer, utan arbetsgivare använder

istället andra omskrivningar som att man gärna vill förstärka underifrån, att de som är mer kvalificerade kommer att tröttna på rollen, att kandidaten har haft mer spännande roller tidigare i sin karriär eller så pratar man om ersättningsnivåer.

– Jag tror att det kan handla om en osäkerhet hos arbetsgivaren kring om rollen är tillräckligt spännande för en mer erfaren person eller så kan man vara rädd för att personen inte vill göra jobbet själv utan vill delegera, särskilt om kandidaten tidigare haft chefsroller, säger Rosita von Feilitzen och fortsätter:

– Det kan också handla om att kandidaten är mer kvalificerad än vad du själv är. Kommer man från en bransch där den bästa specialisten blir chef kan det innebära en osäkerhet. Då krävs det att man är stark i sitt ledarskap och att man förstår att man har fått chefsrollen av skäl som att man är en bra ledare.

Rosita von Feilitzen säger att man inom idrotten har kommit längre när det gäller ledarskap. I ett fotbollslag är det inte den bästa spelaren som är tränare, utan den som har förmågan att hålla ihop teamet och coacha det så att alla får en möjlighet till att utvecklas.

Ålderismen är problematisk både på en samhällsnivå, för företagen och på en individnivå, menar Rosita von Feilitzen.

– Vi talar om att vi ska kunna ha flera olika karriär under vårt yrkesliv och uppmanar till vi ska omskola oss samt att vi har höjt pensionsåldern så att vi från och med 2023 har rätt att vara kvar på vårt arbete till dess att vi är 69 år, säger hon och fortsätter:

– Om man då låter personer över 50 år vara en förbrukad resurs som vi inte använder så är det ett stort resursslöseri, särskilt med tanke på hur svårt företag idag verkar ha att hitta rätt kompetens. Vi kan inte sortera bort folk för att vi tycker att de är för gamla eller för att vi låser oss fast vid att kandidaterna måste ha en svensk utbildning trots att vi kanske endast arbetar internationellt, säger hon och fortsätter. Den ekvationen går inte ihop.

Som arbetsgivare kan och bör man ha ett önskemål som kravbild vid rekryteringar, men man behöver också vara öppen för att skala ner sina förväntningar eftersom vi idag har en större efterfrågan än utbud på kompetens, menar Rosita von Feilitzen. Därmed inte sagt att vi ska ge avkall på kompetens, som alltid måste gå först. Hon poängterar också att det finns stora fördelar med att ha ett mer diversifierat team, utöver att man kan bidra med olika erfarenheter och kompetenser.

– Om man bara anställer personer i  en viss åldersgrupp, till exempel mellan 35 och 40 år finns risken att inte stannar längre än tre till fem år samt att man blir sårbar om flera behöver vabba eller gå på föräldraledighet samtidigt. Då kan det vara en trygghet med en mer blandad åldersgrupp.

Att unga byter jobb oftare än äldre beror också på ålderismen, menar Rosita von Feilitzen.

– Eftersom det blir svårare att byta jobb när man är äldre, byter de flesta jobb ofta i inledningen av sin karriär. Jag skulle säga att 50-plussare är mer lojala och stannar längre.

I sin roll som rekryterare brukar Rosita von Feilitzen presentera så kallade wild cards som kanske sticker av lite från arbetsgivarens kravprofil, men som hon ändå tror väldigt mycket på.

– Vi presenterar såklart kandidater utefter kundens kravprofil, men ibland stoppar vi in ett wild card som vi ber kunden ge en chans. Mycket handlar om personlighet och inte ålder. Man kan möta trötta 35-åringar och pigga 60-åringar.

Rosita von Feilitzen menar att det även finns ålderism nedåt i åldrarna.

– Om man läser platsannonser så behöver kandidaterna nästan alltid ha en viss erfarenhet, ofta minst tre år. Hur ska man då som ung och ny på arbetsmarknaden kunna skaffa sig den erfarenheten om man inte får en chans? Antingen är man för ung eller för gammal och i åldersspannet däremellan slåss alla om kompetensen, säger hon och fortsätter:

– Jag tror att mycket ligger i vår kultur och de förebilder vi ser inom politik och näringsliv men även att många bara går på i gamla hjulspår.  Vi behöver tänka nytt och vara lite modiga när det gäller att hitta rätt kompetens och söka bredare både vad gäller ålder, erfarenheter och bakgrund.

 

 

 

 

Källa: Realtid.se, 29 mars 2022
Länk

Jobba hemifrån? Här är sex tips för dig som vill få saker gjorda!

Posted in Aktuellt, Allmänt on april 5th, 2022 by admin

Borta bra men hemma bäst! För de flesta av oss så är hemmet vår plats för avslappning och återhämtning. Men i den rådande situationen så blir hemmet även en arbetsplats för många av oss. Vi lever ju i en tid där det är möjligt för oss att sköta de flesta aktiviteter på distans. På Loopia råder det inget undantag, sedan i våras jobbar majoriteten av företagets anställda hemifrån.

Att jobba hemifrån kan visserligen vara bekvämt, men det gäller att fortsätta särskilja på jobb och ledighet. Vi är individer och fungerar självklart på olika sätt, vissa tycker om att vara på kontoret bland kollegor medan andra har lättare att fokusera i avskildhet. Trots dessa olikheter så möts vi av samma utmaningar; När ska jag gå upp, var ska jag sitta och jobba, och hur skapar jag en bra balans mellan arbete och privatliv. Vi har därför samlat våra 6 bästa tips för att bibehålla såväl effektivitet som hemmamys och få arbetet hemifrån att fungera även för dig.

Tips 1: Behåll dina vanliga rutiner

Det är lätt att gå direkt från sängen till jobbet när du jobbar hemifrån. En vanlig arbetsdag kanske du däremot vaknar, tar en dusch, borstar tänderna, klär på dig och äter frukost innan du beger dig till jobbet. Inga konstigheter. Vi mår bra av rutiner – så vårt första tips är att se till att behålla så många rutiner som möjligt även när du jobbar hemma.

Se också till att ha en bra och stabil internetuppkoppling, gott om dagsljus och ett bra arbetsbord att sitta vid – det gör jobbet ännu enklare!

 

Tips 2:  Skriv en ”Att göra-lista” och planera din dag

Oavsett vad du jobbar med är det alltid bra att skriva en att göra-lista på saker som behöver göras under dagen. När du skriver och betar av din lista kan det vara bra att:

  • Tänka realistiskt när du planerar och inte sätta för höga mål som kan bli svåra att klara av – det får dig bara att må dåligt i slutändan. Dela upp större projekt i mindre delar, ta hänsyn till dagens inplanerade möten, osv.
  • Fördela tiden mellan olika uppgifter om du har flera saker på agendan, så att du enkelt kan fokusera på en uppgift i taget.
  • Prioritera och ta itu med det viktigaste först. Det är inte alltid det som tar längst tid att göra som är det svåraste, men det är lättast att skjuta på.
  • Bocka av de avklarade uppgifterna på slutet av arbetsdagen så får du även tillfredsställelsen i att se hur mycket du faktiskt har klarat av under en arbetsdag.

 

Tips 3:  Undvik allt som distraherar dig (t ex mobilen)

En av de största utmaningarna med att jobba hemifrån är att undvika distraktioner, speciellt när du inte har någon kollega eller chef som håller koll på vad du gör. I och med att vi använder mobilen till så många olika saker idag är det lätt hänt att dess tillgänglighet distraherar dig.

Det går dock enkelt att undvika genom att sätta upp några enkla regler:

  • Informera familj och vänner om att du inte vill bli störd under arbetstid även om du jobbar hemifrån.
  • Svara inte på SMS eller samtal som inte är jobbrelaterade.
  • Har du svårt att undvika att svara – sätt mobilen på flygplansläge eller stäng av den helt.
  • Undvik att ha Netflix eller liknande på i bakgrunden.

“Tid är dyrbar så använd den på rätt sätt”

Tips 4:  Schemalägg dina raster

Det här kanske låter som en självklarhet men det är lätt att glömma bort lunchrasten eller de små pauserna när du jobbar hemifrån och istället ta en “skrivbordslunch” utan en riktig paus.

Precis som på arbetsplatsen så är det viktigt med mentala och fysiska pauser från arbetet för att kunna utföra det så bra som möjligt. Så se till att planera in ordentliga raster där du kan koppla av, spendera tid med nära och kära, svara på missade samtal och SMS och få i dig näring för att kunna fortsätta arbetsdagen. Fördelen med att äta lunch hemma är att du kan välja ett hälsosamt alternativ samtidigt som du sparar pengar.

 

Tips 5:  Ha videomöten med dina kollegor

Att komma i kontakt med kollegor under dessa omständigheter är förmodligen det bästa sättet att få känslan av att vara på jobbet. Vanligtvis spenderar vi ju en stor del av vår tid tillsammans med våra kollegor, inte minst i möten.

Som tur är så finns det mängder av verktyg tillgängliga som hjälper oss att kunna ha ett videosamtal, webinar och workshops online så att vi kan få möjligheten att se och höra kollegors kroppsspråk och tonlägen. Det gör kommunikationen tydligare och skapar ett mer effektivt samarbete med färre missförstånd.

Här är 3 populära verktyg som hjälper dig att connecta med dina kollegor online:

  • Loopia Meet: vår egen kostnadsfria mötestjänst
  • Slack: Ett kommunikationsverktyg där du kan skapa kanaler och grupper för att bolla idéer och projekt med flera kollegor samtidigt
  • Trello: Ett verktyg som hjälper dig och dina kollegor att strukturera ert arbete och enkelt se vem som behöver göra vad och när. Det minskar mängden mail och möten och skapar ett effektivare arbete!

Tips 6:  Avsluta dagen i tid

Det är lika viktigt att starta arbetsdagen i tid som att avsluta den och låta hemmalivet ta vid. Se till att hålla arbetstiderna och avsluta dagen med att stänga ner alla jobbrelaterade saker, summera allt du har hunnit med och belöna dig själv på valfritt sätt för att fira ännu en effektiv arbetsdag!

 

Källa: Loopia.se
Länk