Five ways to increase your board’s long-term impact

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on juli 22nd, 2022 by admin

Directors are spending more time on their work, yet few say their boards are better at creating long-term value. Survey data highlight the operating models that correlate most with value creation.

Over the past two years, company leaders have faced unprecedented management challenges in multiple dimensions of their business, and our ongoing research indicates that many board directors have risen to the occasion. In our newest McKinsey Global Survey on boards, directors report both a growing number of days spent on board work and that they expect to devote even more time to board work this year than they did in 2021.

Yet despite that additional time spent, many directors do not report a corresponding increase in their boards’ overall impact on value creation. Between our 2019 survey (conducted a few months before the pandemic) and our newest research, the results suggest no material change in the impact that a board’s decisions and activities have made on their organizations’ long-term value creation.

Of course, the COVID-19 pandemic’s prolonged volatility has hindered every board’s ability to plan and create value for the long term. But directors’ awareness that they need to invest more time in their work raises the question: How can they spend that additional time most effectively to secure their organizations’ long-term prosperity?

The operating models that support board impact

The survey asked about 12 key aspects of boards’ operating models. Based on our work with boards, these are the elements that more active and involved boards are pursuing. The majority of them have become more commonly implemented at respondents’ boards since the COVID-19 pandemic began.

This is especially true among the “very high impact” boards, where directors say their decisions and activities have a strong influence on the organization’s value creation. We identified five changes to these operating models that very-high-impact boards are significantly more likely than others to have made. This, in turn, suggests which aspects of the operating models other boards would do well to revisit to increase their overall effectiveness as organizational leaders and as stewards.

To make these five changes to boards’ operating models—and to do so effectively—we recommend the following, based on our experience:

  1. Seek company information more proactively. At most organizations, the management team provides its board directors with access to a range of relevant materials and insights—usually in the form of board reports—before every board meeting. In most jurisdictions, board directors are also legally empowered to ask for any other information that would inform their perspective or decision making on a given topic. The survey results suggest that directors on the highest-impact boards have been doing just that, much more so than they did in 2019 and when compared with their peers: 83 percent now say their board members seek relevant information beyond what management provides, compared with 63 percent on other boards. This practice enhances a board’s potential impact by increasing board members’ familiarity with the organization’s overall context and the particular situation at hand, and also signals to the management team that the directors are making the effort to learn and contribute as much as possible. The board members who do seek additional information are better prepared to participate actively in discussions, to ask good questions, and to review the management team’s proposals more constructively and critically.
  2. Invest time in onboarding. Regardless of a new board member’s background, learning curves tend to be steep at the beginning of one’s tenure. It takes time to learn an organization’s strategy, culture, and overall ways of working—including how the board itself operates. Thorough, focused onboarding processes help board members learn quickly, so they can make effective contributions sooner rather than later. In our experience, an effective onboarding program is comprehensive and also partially tailored to the needs of a new director. For example, a director with little prior knowledge of the sector would benefit from receiving an in-depth industry perspective as well as current information on the company’s strategic direction, a summary of important board discussions from the past two years, and a personal introduction to key stakeholders, including the management team, all other board directors, and major shareholders or investors.
  3. Increase the cadence of board evaluations. While an annual performance evaluation is recommended for boards in most jurisdictions, in our experience, few board members actually engage in regular, formal evaluations—whether individually or collectively. A board’s performance can vary greatly over time and depends on several factors, including the chair’s leadership, the board’s overall composition, and the economic life cycle of the organization. According to the survey, the highest-impact boards are more likely than other boards to regularly examine their performance and have increasingly engaged in formal evaluations since 2019. In our view, it’s best if boards conduct a more in-depth evaluation of their overall team performance at least once per year—for example, through interviews with all directors—and complement this effort with regular feedback sessions after every meeting.
  4. Create space for nonexecutive voices. Giving independent directors the opportunity to discuss board topics among themselves increases accountability for both the board and the organization as a whole. If, at every board meeting, independent directors are given time to talk only to one another—with no company executives in the room—they can have more candid discussions about topics that would be difficult to address otherwise: for example, the CEO’s well-being. By making independent-directors-only discussions a regular part of board meetings, these honest conversations can take place without creating any tensions among the broader group that might arise if, say, the nonexecutive directors scheduled separate, ad hoc meetings on their own.
  5. Appoint a chair who can facilitate effectively. Board meetings can be stressful, particularly if an organization is not performing well, and the stakes of these discussions are often high. From CEO hiring and firing to M&A deals and plans for contending with unsatisfied shareholders, the very nature of board responsibilities requires directors to make decisions on difficult topics, and with limited time for discussion. The board chair plays a critical role in ensuring that meetings are both efficient and effective. To do so, the chair must create a clear agenda that balances fiduciary and strategic topics, encourage all board directors to voice their opinions, and effectively synthesize and summarize different perspectives to form a good basis for decision making.

These operating models and processes can help directors make the best use of the increasing time they spend on board work. We’ve seen that the boards that use these core operating models are better equipped to make valuable contributions to the organization and greater overall impact in the long term. Boards would do well to spend more of their time strengthening these core processes—and establishing the ones that aren’t yet in place.

Source:, July 2022
Authors: The survey content and analysis were developed by Celia Huber, a senior partner in McKinsey’s Silicon Valley office; Greg Lewis, a part-time lecturer in business administration and strategy at the Ross School of Business and a senior adviser to McKinsey; Frithjof Lund, a senior partner in the Oslo office; and Nina Spielmann, a senior expert in the Zurich office.

Allt fler nobbar styrelseuppdrag: ”Ingen vill jobba gratis”

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on juli 5th, 2022 by admin

Sex av tio ledamöter har eller planerar att dra ned på sina uppdrag i styrelser. Bakgrunden är den starkt kritiserade arvodesbeskattningen som dränerat näringslivet på kandidater, villiga att kavla upp ärmarna i företagens mest ansvarstyngda organ.

”Lagstiftningen måste ändras. Det finns inget alternativ”, säger Kristina Jarring Lilja, Styrelseakademien.

Mängder av tunga näringslivsrösterhar upprepade gånger larmat om dräneringen på kompetens i svenska bolagsstyrelser.

Bakgrunden är den nya beskattningen av styrelsearvoden som började gälla vid midsommar för fem år sedan. Från att ledamöter fakturerat för sina uppdrag via egna företag, beskattas arvoden numera som lön.

Nu kan Styrelseakademien svart på vitt visa på effekterna av den kritiserade skattegiven: Sex av tio ledamöter har eller planerar att dra ned på sina styrelseuppdrag. Vidare har nästan var fjärde ledamot valt bort arbete i styrelser för en operativ karriär.

”Bolag som vill ha in erfarna och oberoende styrelseledamöter har svårt att hitta kandidater. Framför allt är det små och medelstora företag som drabbas”, kommenterar Kristina Jarring Lilja, vice ordförande för Styrelseakademien Sverige.

Även Günther Mårder, vd Företagarna, pekar på ett drastiskt kompetenstapp. Bland organisationens större medlemsföretag har vartannat bolag externa styrelseledamöter. Fler skulle behöva rekrytera kompetens utifrån för att kunna växla upp och utveckla sina verksamheter, anser han.

”Många bolag skulle må mycket bra av att få in externa ledamöter som inte är inkletade i den operativa vardagen. Som ägare glömmer man ofta att höja blicken. Man missar övergripande mål och hur man hanterar de risker som tar företaget mot målen”, säger han och fortsätter:

”Så fort företag får in en extern styrelseledamot ser också banken på bolaget med andra glasögon. Det säkerställer att verksamheten sköts professionellt, i och med att ledamöter bär ett personligt ansvar.”

Linda Gadd och Lena Gustafsson, på företaget Styrelsebalans, har arbetat med styrelserekrytering till bolag i alla storlekar sedan 1990-talet. Senaste åren har det blivit märkbart svårare att hitta kandidater som är villiga att ta sig an styrelseuppdrag, uppger de. Framför allt är det en stor utmaning att locka attraktiv kompetens som har en vd-roll eller annan chefsposition.

”När arvode betalas ut som lön blir det ingenting över för personer i ledande befattningar som redan har en hög inkomst. Ett styrelseuppdrag är så mycket mer än sex möten om året. Det är ett ansvarsfullt åtagande som kräver gedigen kunskap och erfarenhet. Klart ledamöter behöver få ersättning för det arbete som de lägger ned. Ingen vill jobba gratis”, säger Linda Gadd.

Tiden då en styrelsepost var mer av en prestigeutnämning än ett tungt ansvarsuppdrag är sedan länge över. Bolagsstyrelser hamnar allt mer i rampljuset, vilket sätter press ledamöternas strategiska skicklighet, fortsätter Lena Gustafsson och pekar på Swedavias styrelse som kan ställas till svars och utredas för kaoset på Arlanda.

”Vill man att Sverige ska ligga i framkant vad gäller utveckling måste man ge förutsättningar till styrelser att rekrytera personer som kan ta sig an uppdragen”, säger hon och betonar:

”Det handlar om ansvar, om att alltid vara standby och vara beredd på extra möten och krishantering när styrelsen blir granskad och genomlyst.”

Sedan löneupplägget blev praxis har advisory boards blivit vanligare för att kunna fortsätta fakturera arvode, säger Kristina Jarring Lilja och varnar för utvecklingen.

”För bolagen skapas inte samma värde. Advisory boards har inget ansvar, vilket är en väldigt viktig del av styrelseuppdraget. Inte minst nu om vi går in i en lågkonjunktur, vill man veta vem man gör affärer med.”

Ytterligare en stor baksida som de ändrade skattereglerna fört med sig är att mångfalden blivit lidande, fortsätter hon.

”Vi tappar kvinnor som i dag arbetar i ledningsgrupper och som sitter på eftertraktad kompetens. De är inte lediga för styrelseuppdrag.”

Trots konsekvenserna är intresset bland politiker att ta tag i beskattningsfrågan förbluffande ljummet.

”Jag är mycket orolig över att de inte förstår problematiken som uppstår med bolagsstyrningen. Lagstiftningen måste ändras. Det finns inget alternativ”, anser Kristina Jarring Lilja.

Skälet till att Högsta förvaltningsdomstolen kommit fram till att styrelsearvode ska beskattas som inkomst av tjänst har att göra med det personliga ansvaret. Enligt Günther Mårder kan resonemanget enkelt punkteras.

”Det bryter mot andra grupper – advokater, revisorer och läkare – som har ett liknande ansvar och som utan problem bedriver verksamhet i eget bolag. Men att ändra skattelagstiftningen för styrelser är ingen valfråga man vinner röster på.”


Källa:, 4 juli 2022


Andelen kvinnor ökar i börsbolagens styrelser

Posted in Aktuellt, Allmänt, Board work / Styrelsearbete on juli 2nd, 2022 by admin

Andelen kvinnor i börsbolagens styrelser ökar, enligt Andra AP-fondens senaste mätning. Men det är fortfarande inte tillräckligt, säger fondens vd Eva Halvarsson.EU lyfter nu frågan i ett förslag om könskvotering. De vill ha in fler kvinnor i medlemsstaternas bolag.

I årets mätning ökade andelen kvinnor i börsnoterade styrelser från 34,5 till 35,4 procent. Även kvinnor i företagens ledningar ökade från 26,0 till 27,2 procent. Även om dessa förändringar är små, så har utvecklingen över tid varit enorm. Sedan mätningarna startade för 20 år sedan har andelen kvinnor i bolagsstyrelser femdubblats. Och andelen kvinnor i bolagsledningar har nästan tredubblats.

Den sjunde juni i år nådde EU-parlamentet och ministerrådet en överenskommelse om att minst 33 procent av alla styrelseposter ska bestå av kvinnor.

Ländernas företag och styrelser har enligt förslaget fram till juli 2026 på sig att efterleva kravet. Men hur repressalierna ska se ut mot de länder som inte lever upp till kravet är ännu oklart. Alla delar i direktivet är inte heller helt klara. I nästa steg ska EU-ledarnas representanter ha fortsatta förhandlingar.

Andel kvinnor i styrelse och ledning


Andel kvinnor i styrelse och ledning

Källa: Andra AP-fonden. Grafik: DN.

Frågan om kvinnors representation i bolag har varit på tapeten i många år. Andra AP-fondens vd Eva Halvarsson berättar att när politikerna hotar med lagar om till exempel kvotering, så skärper sig bolagen och tar in fler kvinnor. Men hon säger att det fortfarande finns mer att göra.

Eva Halvarsson ser ändå utvecklingen i Sverige som positiv. Men fortfarande är andelen kvinnor i börsbolagens ledningar lägre än andelen kvinnor i börsbolagens styrelser. Något vd Halvarsson är kritisk till.

– Om vi har något att jobba på framöver så tycker jag det är ledningarna. Styrelsen är mer en symbolfråga. Ju fler kvinnor det finns i ledningarna desto fler kvinnor i styrelserna, säger Eva Halvarsson.

Hon säger att om man tittar på siffrorna för hur många kvinnor som till slut hamnar som vd:ar eller styrelseordförande, är siffran för låg.

– Jag tror stenhårt på förebilder. Om man ser att det finns kvinnor i chefs- eller ordförandeposition inspirerar det andra.

En väg för att få in mer kvinnor generellt i börsbolagens styrelser och ledningar är att ha fler kvinnor i valberedningen. Något som svenska börsbolag lyckats bättre med, enligt AP-fondens mätning.

Under det senaste året ökade andelen kvinnor i valberedningar från 16 procent till 22 procent. Eva Halvarsson har själv suttit i olika valberedningar under 20 år. Och hon säger att skillnaden är stor sedan hon började.

– Om man jämför med när jag först började i valberedningen så har mycket hänt. Då tittade de på mig som att jag var något katten släpat in, när jag frågade vart alla kvinnor var.

Statistiken visar att nästan lika många kvinnor som män har ett uttaget examensbevis. Ändå försvinner en stor del av styrelse- lednings- och ordförandepositioner till män. Trots att de i utbildningsgrad är jämställda. Varför?

– Ja, vart tar kvinnorna vägen. Det vet inte vi heller, och vi har gjort denna mätning i 20 år för att just kunna bidra till en diskussion i den frågan. Om vi också tittar på resultaten inom olika utbildningar så är ju kvinnors inte de med sämsta resultat, om man säger så.

Eva Halvarsson vill också poängtera att en det går att ha en jämn fördelning, och är förvånad över att näringslivet inte följer statens exempel.

– Om man tittar till statliga bolag i Sverige, så har man lyckats där. Där är fördelningen mycket närmare 50-50. Hur kan det fungera statligt men inte i näringslivet? Jag tycker vi inom näringslivet borde bli provocerade och tänka att om de kan klara det kan vi också det.



Källa:, 1 juli 2022

Bör VD vara medlem av styrelsen? (två artiklar)

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on maj 13th, 2022 by admin

Fondjättens nya linje: Inga vd:ar i bolagens styrelser

En kartläggning från Di visar att en av tre vd:ar i svenska storbolag också sitter med i bolagsstyrelsen. Det som tidigare varit kutym är numera ett bolagsstyrningsproblem, enligt Swedbank Robur som framöver kommer att rösta mot förslag om att högsta chefen ska få inneha dubbla roller.

”Vi vill se en förändring”, säger Pia Gisgård, ansvarig för hållbarhet och ägarstyrning på Swedbank Robur.

Två av de svenska börs-vd:ar som haft det hetast om öronen hittills i år har en sak gemensamt. Både Ericssons vd Börje Ekholm och Bicos vd Erik Gatenholm är också ledamöter i sina respektive bolags styrelser. Den förstnämnda nekades ansvarsfrihet efter muthärvan som uppdagats kring bolaget verksamhet i Irak, men har suttit säkert på sin vd-post och valdes även om som styrelsemedlem på årsstämman.

Den sistnämnda har också fått fortsatt förtroende på sina båda poster, trots kritik för att vara fel man för att leda bolaget från den tidigare finanschefen tillika storägaren Gusten Danielsson.

Att som vd sitta med i det organ vars viktigaste uppgift är att utvärdera ens arbete samt av- och tillsätta personen på posten har historiskt inte setts som ett problem, men nu agerar en institutionell ägare för att förändra praktiken. I samband med sin årliga revidering i höst kommer Swedbank Robur som första stora svenska aktör att instifta en policy om att rösta mot förslag på att vd:n ska få sitta på två stolar.

”Man har bolagsstämman, styrelsen och vd:n. Det är de tre beslutsnivåerna. Där är vd:n underordnad styrelsen och man behöver särskilja nivåerna”, säger Pia Gisgård, ansvarig för hållbarhet och ägarstyrning på Swedbank Robur.

Är den ordningen lika viktig att ha i det löpande arbetet eller mer vid krissituationer?
”Det är absolut lika viktigt oavsett. Sedan är det så att så länge allt är friktionsfritt löper det på. Det är alltid i samband med en incident som man uppmärksammar ett problem”, säger Pia Gisgård.

”Det känns som att det är rätt tajming att ta det här steget nu.”

Enligt en kartläggning som Di gjort sitter vd:arna för 46 av de 130 svenska bolagen på Nasdaqs storbolagslista också i styrelsen för de respektive bolagen. Det motsvarar 35 procent, en andel som historiskt varit betydligt högre, enligt Sven-Erik Sjöstrand, professor i företagsekonomi på Handelshögskolan.

Han håller med Pia Gisgård om att det är lämpligare att hålla isär instanserna.

”Det har svängt i frågan och blivit mer och mer så att vd inte sitter med i styrelsen. Skälet är det formella. Det är lite konstigt att vd ska vara med och till- eller avsätta sig själv”, säger Sven-Erik Sjöstrand.

Sverige sticker redan ut med ett förbudmot att sitta både som vd och styrelseordförande. I exempelvis USA är det inte ovanligt att ha det upplägget. Men Swedbank Robur vill dra åt det motsatta hållet med hänvisning till att det leder till en ”sund och stark bolagsstyrning”.

”Det finns en lång tradition av bolagsstyrning och aktivt ägarskap i Sverige och i Norden, som till viss del saknas i USA”, säger Pia Gisgård och tillägger.

”Ska man ta ställningstaganden i principfrågor är det centralt att det är väl grundat i de värderingar man själv har, och inte utifrån vad andra gör eller inte gör.”

ESG-begreppets tre olika delar är miljö, sociala frågor och styrningsfrågor. Den sistnämnda, ”governence” på engelska, har inte uppmärksammats lika mycket som de två förstnämnda. Men det är en fråga som varit på agendan i Roburs hållbarhetsdiskussioner i flera år, enligt Pia Gisgård.

”När man jobbar med hållbarhet och ESG gör man en kontinuerlig förflyttning framåt. Det är så vi arbetar på Robur och så vi vill att ledningar och styrelser i bolagen vi är med som ägare i också jobbar”, säger Pia Gisgård.

Men åsikterna går isärEn av de som förespråkar att ha med vd:n i styrelsen är näringslivsprofilen Carl Bennet, storägare i bland annat Holmen, Lundbergföretagen, Lifco, Getinge och Arjo. Han sitter i styrelsen i samtliga de nämnda bolagen tillsammans med vd:ar han varit med och utsett.

”Jag tycker att vd:n ska vara en del av beslutsfattandet. Då känner sig vd ansvarig på samma sätt som styrelsen. Det är en tillräckligt tung anledning för mig. Sedan känner vd:n nog sig mer delaktig, som en medlem av laget, om han eller hon sitter med i styrelsen”, säger Carl Bennet.

Även Investor, vars vd Johan Forssell sitter med i styrelsen, praktiserar den filosofin i flera av sina innehav.

”Vi tycker att det är bra att vd:n är ledamot i styrelsen och är med i diskussioner och tar beslut om de stora strategiska frågorna. Men sedan är en annan roll för styrelsen att tillsätta vd och vid tillfälle besluta om att denne ska få lämna. Där är det stängda dörrar. Frågor som rör vd ska vd:n inte delta i”, säger Viveka Hirdman-Ryrberg, hållbarhetsansvarig på Investor.

Swedbank Roburs innehav bland bolag noterade på någon av de svenska marknadsplatserna uppgår till drygt 312,6 miljarder kronor, enligt ägardatatjänsten Holdings. De största ägarposterna återfinns i bland annat Investor, Volvo och Ericsson.

Källa:, 13 maj 2022


Kollegiet: ”Problematiskt att en vd också sitter i styrelsen”

Utformaren av koden för bolagsstyrning i börsnoterade bolag erkänner att det finns en problematik i att en vd också sitter i styrelsen. Men det ses inte som ett stort problem.

”Det kan bli en mer aktuell fråga på grund av utvecklingen”, säger Björn Kristiansson, verkställande ledamot i Kollegiet för svensk bolagsstyrning.

Kollegiet för svensk bolagsstyrning är det organ inom näringslivet som sätter normerna för god bolagsstyrning i svenska börsnoterade bolag. Frågan om huruvida en vd ska få sitta i bolagets styrelse är inget som kollegiet tar upp i sin kod. Men Björn Kristiansson, som till vardags är partner på Kantar Advokatbyrå, medger att det finns det en ”teoretisk governenceproblematik” i det upplägget.

”Det kan finnas flera frågor där styrelse och ledning har motstående intressen, som inte är direkta ersättningsfrågor. Ett exempel kan vara att man har en långsiktig strategi som i förlängningen innebär ett vd-byte. De frågorna kan bli lättare att hantera om vd inte är med och agerar beslutsfattare”, säger Björn Kristiansson.

När koden utvecklades runt millennieskiftet fördes diskussioner om att inkludera ett förbud mot att vd skulle få sitta som ledamot i styrelsen. Kollegiet valde dock att inte nämna frågan i sina rekommendationer eftersom Sverige då skulle sticka ut regleringsmässigt jämfört med andra länder.

Svensk aktiebolagslagstiftning skiljer sig redan från exempelvis brittisk och amerikansk dito, där det är tillåtet och inte särskilt ovanligt att en vd också är ordförande i styrelsen.

”När vi skrev koden för 20 år sedan var frågan uppe. Men det tydligaste argumentet som framfördes mot att vi skulle nämna det i koden var hur det såg ut utomlands”, säger Björn Kristiansson.

På den tiden var fenomenet också betydligt vanligare förekommande än i dag. Varför utvecklingen har gått mot mindre vd:ar i styrelser är däremot svårt att identifiera. Speciellt med tanke på att frågan inte diskuteras så ofta, enligt Björn Kristiansson.

”Det som var viktigt förr kanske inte har lika stor betydelse längre. När bolagen får in en ny vd finns det inte några särskilda skäl att välja in denne i styrelsen. Sedan om en vd väldigt gärna vill sitta i styrelsen ser man inga starka skäl emot”, säger han.

”Det kan bli en mer aktuell fråga på grund av utvecklingen. Om det är så att en majoritet av institutionerna säger att det här är något de tycker, då måste vi överväga det seriöst. Och då är det inte så långt borta att det blir en kodregel.”


Källa:, 13 maj 2022


Boardroom outlook 2022

Posted in Board work / Styrelsearbete on februari 25th, 2022 by admin

The job of a board chairman or director is becoming increasingly demanding and time-consuming. Board responsibilities are growing: not only do compliance and governance issues take up far more time these days, with boards under unprecedented scrutiny, but performance expectations have risen too, which means boards have to be more closely involved than ever before in developing and monitoring strategy. These shifts have considerable implications for the structure and composition of the board, as well as for the skills, roles, and responsibilities of individual board members and for the way they interact with each other and the management team. Complexities which need to be highlighted to avoid the regress to a time with less professionalized boardroom work.

Implications for board succession

When looking to identify new potential for the boardroom, traditionally nominating committees have cast their eyes towards candidates at the CXO level. However, the increasing amount of time needed to fulfil the board responsibilities makes it increasingly difficult for a CEO to take on a board role. We have been advised clients for many years now to think more broadly when considering board appointments – and viewing people at the next level down from the executive team in outside organisations as potential candidates. Such individuals may have more flexible diaries than the typical CXO, they gain valuable development experience, and they bring all-important diversity of skills and experience. As part of this we recently launched an Academy developing our Board Readiness Programme to help build a larger talent pool of board ready candidates.

“The increasing demands on board directors call for owners, nominations committees and chairs to ensure that their recruitment process is as professional, thorough, and rigorous as it would be for a new CEO. ”

Even though board succession planning often scores the lowest in the board reviews we have conducted over the past twenty years, we see a steady improvement and a more long-term approach. Successful owners will look at succession and a board director pipeline four years ahead in time, something we did not see ten years ago.

Board dynamics

Boardrooms are often comprised of big personalities, fierce intellects and high stakes which can make for intense boardroom dynamics. The composition of boards is seen as increasingly critical to their effectiveness, but recruiting and retaining a balanced board of directors, with the right mix of industry and financial expertise, objectivity, diversity of perspectives and business backgrounds, continues to be a key challenge for boards. A range of complementary, yet relevant, skills help the board in its dual role of ‘check and balance’ and contributor to strategy, because it can challenge and support the executives in an informed way. It’s important for the board to strike the right balance between collaboration and challenge.

Board director recruitment is something which is becoming increasingly critical to get right. Our offering for instance within this field has developed very quickly in recent years, with clients being much more specific in their demands, requiring shorter time to placement and needing more complex candidate profiles. Owners and nomination committees are more inclined to look beyond their own network and partner with an external firm for help in identifying future directors.

Our view is that you should not get stuck looking for digital experts to join your board when wanting to ready your business for digital opportunities and disruption. Instead look for expert generalists that understand a big variety of topics and themes, and who know how to apply that kind of knowledge and consolidate this with corporate strategy. Having directors with current operative experience is always valuable to add another perspective. Currently one competency that is in high demand is sustainability and here we advocate that a board director should not necessarily have to be the expert in the field but have experience of leadership from an organisation where sustainability is business critical.

“At Alumni we endorse the trend of a greater use of board committees that can delve into issues of particular relevance for the company, with ‘expert’ directors acting as advisors to the executive team.”

Securing successful boardroom work

A seat on the board is not a passive perk, but an active responsibility. Directors who do their homework and come prepared to engage the CEO in robust discussion add value at every meeting. CEOs want access to the diversity of opinion directors can bring and need to embrace the open conflict and debate it inevitably ignites. Directors are there to create the spark.

Enlightened boards don’t leave anything to chance and regularly monitor their effectiveness, at both an individual and collective level. As well as allowing the chair to identify potential skills gaps a board review can also improve interaction and communication among directors. However, the true value of the review depends on whether the board acts upon its findings. At Alumni we always offer and advise on actions to take as part of the outcome of a review. Currently we are working on a new service to provide a more flexible solution to support boards in reviewing their work on a regular.

In high demand

Whilst demands on boardroom work have increased the past years, at Alumni we see that the compensation levels are not following the same trend, thus making the case for a career in the corporate boardroom less convincing. In this context we see that professional chairs and board directors become increasingly valuable. Our ambition is to continue building on the boardroom insights we have built over the past thirty years, supporting existing directors and new in maintaining a high level of professionalism in this very key role in building strong successful businesses. It would be a shame to see the progress made so far erode and a board directorship becoming only a career option for those individuals who are financially independent.


Posted in Aktuellt, Allmänt, Board work / Styrelsearbete, Executive Team / Ledningsgruppsarbete on januari 23rd, 2022 by admin

Har ni ordning  och reda i begreppsdjungeln?

I mitt arbete med styrelser och företagsledningar diskuteras ofta uttrycken affärsidé, mission, vision, syfte / purpose, värderingar, värdegrund och kultur. Det är slående hur ofta begreppen rörs ihop. Både vad gäller innehåll, betydelse och utmaningarna i förankringen i hela organisationen (dvs hur det i praktiken omsätts i konkreta åtgärder avseende bl.a. ledarskap och dialog med sina kunder).
Min erfarenhet är att man i de flesta fall bör:
1. Reda ut definitionen av begreppen ovan.
2. Säkerställa att innehåll och mening  i respektive definition “samspelar”.
3. Att en större kraft läggs på att omsätta besluten i konkreta aktiviteter (internt och externt).

Känner Du igen Dig? Låt mig gärna veta.

Intressant läsning i detta ämne:

Syfteshetsen kan leda företagen fel

Det borde vara självklart att ett företag inte behöver lägga en massa tid, pengar och energi på att grubbla över varför det finns till och vad det vill åstadkomma. Men vi lever i en komplicerad värld där många organisationer, självmant eller under press, är upptagna med att uppfinna nya skäl till sin existens.

Den som läst Blackrock-vd:n Larry Finks nyligen publicerade vd-brev får inblick i en miljö där företag inte längre kan nöja sig med att maximera vinsten till gagn för sina aktieägare. I en omvärld präglad av pandemi, orättvisor och motsättningar mellan både människor och länder kan företagen inte stå vid sidan av. De måste engagera sig, ta ställning även i frågor som inte primärt berör dem.

”Ditt företags syfte (purpose) är polstjärnan i denna tumultartade miljö”, skriver Fink.

Den som ska peka ut ”polstjärnan” för de anställda och guida bolaget rätt är en så kallad ”chief purpose officer”, en position som Harvard Business Review i sina spaningar inför 2022 identifierat som en av de viktigaste framtida seniora chefsrollerna i företag världen över. Den personen ska se till att företagets syfte genomsyrar verksamheten och därmed skapar mål, mening och arbetsglädje.

Enligt teorin blir anställda gladare om de känner att företaget de arbetar i inte bara har som mål att tjäna pengar utan också har ett högre syfte, exempelvis att bidra till att göra miljön bättre. Inte minst yngre anställda tycker att frågan om vad bolaget gör i en vidare sfär är viktig.

Det finns forskningsstöd för idén att engagerade och glada medarbetare gör ett bättre jobb. En studie med 700 deltagare som universitetet i Warwick gjort visar exempelvis att glada anställda var 12 procent mer produktiva än sina mindre lyckliga kolleger. (Den förstnämnda gruppens ljusare sinnesstämning hade dock ingenting med syften att göra – de hade bjudits på godis och förevisats roliga filmklipp.)

Att ha ett syfte tycks ha blivit en hygienfaktor för företag i dagens näringsliv – och samtidigt ”big business” för de konsultföretag som bland annat lever på att ta fram dem. Man kan undra vad det var för fel på det syfte som ledde till att ett bolag startades från första början. Flera svenska bolag är 100 år eller äldre, och fram till nyligen verkar deras ursprungliga syften ha tjänat dem väl.

Att ta fram ett nytt och högre syfte kostar flera miljoner kronor. Konsulter kopplas in för att hålla arbetsmöten med koncernledningar och anställda. Baserat på företagets verksamhet och strategi lägger konsulterna fram förslag på områden och ord att utgå ifrån. Sedan mejslas syftet ut och formuleras – i regel på det språk som allt fler nordiska företag använder, engelska.

För en utomstående betraktare kan det vara svårt att förstå hur de formuleringar det hela mynnar ut i kan åstadkomma det som sägs vara syftet med syftet: att skapa mening och glädje i interaktionen med anställda, kunder, ägare och samhällen.

Nordeas syfte lyder: ”Together, we lead the way, enabling dreams and everyday aspirations for a greater good.” Den som inte vet att Nordea är en bank skulle ha svårt att lista ut vad bolagets verksamhet är. Electrolux, som säljer vitvaror, har som syfte: ”Shape living for the better”. Ericsson, som med stor framgång sålt telekomutrustning i 145 år, lanserade nyligen ett nytt syfte: ”To create connections that make the unimaginable possible”.

Syfte nämns ofta tillsammans med begrepp som vision och mission, och det kan vara svårt att skilja dem från varandra. Men en återkommande tolkning av syfte är att det ska förklara varför ett bolag finns till. Det kan tyckas självklart, men att döma av exemplen ovan är kopplingen mellan syfte och verksamhet inte alltid lätt att förstå.

Bolagens iver att beskriva sig själva i klichéartat framtidsdoftande termer med lös koppling till kärnverksamheten framstår som ett tecken i tiden, där ytan och orden ofta väger tyngre än det faktiska agerandet och där agendan sätts av amerikanska kapitalförvaltare. Det finns en stor risk för att polstjärnan leder företagen på villospår.

Aktieägare bör på vårens stämmor ta tillfället i akt att fråga bolagets vd och ordförande vad syftet med syftet faktiskt är.



Källa:, 22 januari 2022

Wanting the best, keeping the worst

Posted in Aktuellt, Allmänt, Board work / Styrelsearbete, Leadership / Ledarskap on december 20th, 2021 by admin

28, 2021The Great Attrition is happening. A record number of employees have or plan to quit. In the U.S., voluntary attrition increased by almost 800,000 in the past year, while involuntary attrition decreased by almost 400,000 during the same period according to the Bureau of Labor Statistics. Recently, a McKinsey survey found that nearly a quarter of employers believe they are holding on to more low-performing talent now compared to a year ago. What does this mean for a company’s talent strategy?

Employers must be thoughtful and creative to retain the right talent, develop skills to fill critical gaps, and attract new people. Consider taking these four actions to shore up a long-term talent strategy:

  1. Address burnout. After a tumultuous 20 months, employees are struggling with grief, loss, and burnout. Well-being challenges and deficits have increased, and the very nature of the pandemic has strained some social support and coping mechanisms at work (e.g., social distancing).Compassionate leaders most inclined to provide social and emotional support at work, notably women, have played “triple duty”—driving performance on the job, supporting colleagues’ socioemotional and relational needs, and filling caretaking roles at home. As burnout takes its toll and people leave, work often shifts to those who remain, driving even more burnout. Women have been particularly impacted: 42 percent report they are often or almost always burned out, compared to 35 percent of men.Employers should create multiple avenues that address these challenges head-on to retain their people. For example, a global sportwear company closed its headquarters for a week to give everyone a break. They didn’t just make headlines—they sent an important, people-first message to current and prospective employees.
  2. Double down on health. Institutions that can sustain high performance over time tend to exhibit a vibrancy and durability that we call organizational health. The healthiest organizations go beyond fixing problems to achieve a peak level of functioning more akin to thriving and flourishing. Similarly, organizations can go beyond alleviating burnout to create an employee experience that helps every individual succeed. This can turn a liability into an asset—from talent attrition to talent attraction.It is time for employers to be bold by, for instance, rewarding and promoting leaders who drive visible performance results and also build capabilities, enhance organizational health, create psychological safety, and help reenergize the organization.
  3. Build skills. The easiest talent to source is the talent you already have; the answer to sourcing the right skill sets lies in redeployment, reskilling, and upskilling.A beauty company moved quickly at the outset of the pandemic to retrain frontline, brick-and-mortar employees in social media advertising and remote customer support, redeploying them as influencers and beauty advisors. The strategy contributed to 120 percent year-over-year sales growth.Investing in employee development helps to build capabilities that drive financial returns, but it also shows employees that their development and advancement matter and they are essential to the company’s future.
  4. Reimagine the talent pool. Identify needed knowledge, skills, abilities, and experiences. Hiring for skills and thinking beyond traditional profiles or academic degrees could open up new pools of high-performing talent that may simply be older, younger, or less formally educated.Invest in fellowships and paid internships to develop the right skills. Also, work on bringing back “boomerang employees” and employ retired workers to mentor, apprentice, and advise the organization. Many financial institutions are creating paid internship programs for college freshmen and sophomores to strengthen their talent pipeline and advance their DE&I goals by creating more equitable access.

Why it matters

Employees you would like to retain are leaving, and if this continues, talent gaps will only worsen. These strategies can help retain the best people, improve morale, leverage untapped talent pools, and acquire necessary skills. Our Great Attrition research has shown that creating a sense of belonging and feeling valued holds the key to strengthening ties with employees, so they want to grow with the company—not without it.



Source:, December 2021

Rapport: Kvinnor tar större plats i näringslivet

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Leadership / Ledarskap on november 15th, 2021 by admin

Börskvinnorna tar allt större plats i svenskt näringsliv men äger paradoxalt mindre än en procent av det totala aktievärdet i bolagen de verkar i. Stiftelsen Allbright ser dock rapporten som ”ett steg i rätt riktning efter förra årets bakslag”.

Förra året hette det att ”coronakrisen satte stopp för jämställdheten inom näringslivet”. Stiftelsen Allbrights röda lista över bolag som helt saknade kvinnor i ledningen växte för första gången sedan de började sin kartläggning 2011.

Årets rapport visar däremot på en långsam ökning, från 34 till 35 procent av kvinnor i styrelser på börsen. Detta efter tre års stillestånd. Men samtidigt som fler kvinnor tar plats i styrelser så visar rapporten omvänt hur kvinnorna har blivit färre på ordförandeposterna.

”Det är en positiv rapport – vi blev positivt överraskade. Förra året var en mörk rapport där det mesta gick åt fel håll men vi ser att det vänder åt rätt håll igen”, säger Maija Inkala, talesperson på stiftelsen Allbright.

Aldrig förr har svenskt näringsliv haft så många kvinnoledda börsbolag. Vd-kvinnorna har under året blivit väsentligt fler med en ökning från 35 till 43 stycken. Totalt utgör vd-kvinnorna 12 procent av börsens vd:ar.

”Vi ser att med fler kvinnor i valberedningen så blir det fler kvinnor i styrelsen, vilket leder till fler kvinnor i ledningsgruppen – det går hand i hand”, säger Maija Inkala.

Nynoterade bolag har också ett betydligt högre snitt av kvinnliga vd:ar. När börs-vd:ar byts ut är det fortsatt oftast män som ersätter.  Nio av tio vd-jobb går vid ett byte till män, enligt Allbrights rapport.

”Statistiken från näringslivet visar att män i större utsträckning väljer män. Man utgår från sitt egna nätverk i stället för att bredda sitt affärsnätverk och sina perspektiv.”

Störst skillnad syns inom branscherna energi, finans och teknologi där män äger klart över 99 procent av aktievärdet. Kommunikationsbranschen, där kvinnor äger 16 procent av aktievärdet, har den minsta kapitalskillnaden. Kvinnors ”starka” ställning i kommunikationsbranschen förklaras av att en tredjedel av branschens vd:ar är kvinnor – vilket också är den högsta andelen bland börsens samtliga branscher.

2021 är första gången ett bolag börsnoterats med en kvinnlig grundare som sedan suttit kvar som vd vid noteringen. Revolution Race och Pernilla Nyrensten är först i börsens nästan 160-åriga historia.

”Det är en historisk händelse. Vi vet också att grundare som sitter kvar som vd också är de som toppar listan när det kommer till ägande, så ju fler som gör den här resan, desto bättre fördelat blir förhoppningsvis ägandet i näringslivet.”

Bland ledare med störst kapitalinnehav i det egna bolaget är det få kvinnor som tar plats på topplistan. Totalt placerar sig endast tre kvinnor bland de 100 med störst kapitalinnehav av aktier i det egna bolaget. Först på plats 56 återfinns EQT:s Anna Wahlström.

”Vi på Allbright arbetar för en meritokrati men vi är inte där än. Ett vanligt missförstånd är att mångfald och kompetens är motsatsförhållanden – vi ser snarare att det är tvärtom och att mångfald breddar kompetensen. Det är ingen politisk fråga, det är en fråga om affärsvett”, säger Maija Inkala som svar på Debattartikeln som publicerades i Di skriven av Marianne Hamilton och Annika Berglund och som berör mångfald och könsfördelning i näringslivet.

Your guide to successful meetings in a hybrid era

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap on oktober 29th, 2021 by admin
In her new book, Karin M. Reed dives into our sudden shift to virtual meetings—and how to make the most of them.

In this edition of Author Talks, McKinsey’s Justine Jablonska chats with video communications expert Karin M. Reed about her book, Suddenly Virtual: Making Remote Meetings Work (Wiley, 2021). The Emmy-award-winning broadcast journalist and CEO of Speaker Dynamics compiled her expertise with coauthor Joseph Allen’s data into an engaging and practical guide about how to both lead and participate in virtual meetings. An edited version of the conversation follows.

What problem are you hoping to solve with this book?

Initially, when the pandemic hit, everybody took emergency action in order to move business forward. So they grabbed whatever tools they could to work remote from home, to get business done.

And it might not have necessarily been the thing that worked best; it was just the thing that worked. A year into the pandemic, people are starting to be a bit more strategic in how they’re using those tools and what kind of tools they want to use. Our book is designed to be a practical guide: data-based insights coupled with real-world application; best practices that are based in science.

Efficiency is key

Can you share best practices around video meetings?

A lot of best practices for making meetings really effective seem like common sense, but they’re uncommonly practiced. And a lot of those bad habits are exacerbated in a virtual setting. Video calls don’t need to happen if they are simply a matter of checking a point or a quick information share. But we’re missing out on those conversations when you poke your head into somebody’s office and say, “Hey, a quick follow-up on that.”

There’s also a matter of understanding about the best way to use video and virtual meetings. The most effective ones are shorter and purpose-driven. So rather than an agenda of ten items, think about an agenda of two items, and get into that meeting and get stuff done. Chop things up so that you have a 20-minute meeting, as opposed to a two-hour meeting, because you have to understand the limits of endurance and attention span in this environment.

It’s also important to determine who should be in the meeting. The sweet spot for any productive discussion that needs to lead to a decision is five to seven people. And that is any meeting, whatsoever. If you have more than seven people in a virtual meeting and you’re trying to have a productive dialogue, it’s very unwieldy.

What are some practical tips for video-meeting participants?

One of the mistakes that I see people make is they ignore how they show up whenever they are speaking on webcam. And there are a couple of things that you should definitely be attending to. It’s not a matter of vanity. It’s a matter of being respectful of your conversation partner. If your face is in shadow or your audio is really crackly, it’s the equivalent of forcing somebody to have a phone call with you when the connection is bad.

You want to make sure that you can communicate effectively in full. First of all, ensure that your background is uncluttered and nondistracting. Make sure that you don’t have anything behind you that would reveal something about you that you wouldn’t want revealed, but also that could potentially pull focus. Anything that distracts will detract from your message.

The second thing I would focus on is lighting your face. Facial expressions are so critical in conveying your message, so make sure that people can easily read them.

The third thing I would consider is your audio. Record yourself on a video call so you can hear how your audio sounds, or hop on a call with a trusted colleague or friend who will tell you how you sound. Don’t just rely on the built-in microphone on your laptop. Oftentimes, they don’t have clear audio fidelity.

Consider your camera position: you want your camera at eye level. A lot of times, people are using the webcam that’s embedded in their laptop, and they keep it down on their desk or down on the table, and they appear to be looking down. Whenever you look down, it’s like you’re looking down on the person you’re having the conversation with. We would never do that in a face-to-face conversation. You don’t want to do that in a virtual setting. If you’re using a laptop, elevate it. Put it on a stack of books or on a box. If you have an external webcam, stick it on a tripod, and then you can adjust the height based on what works in your space. And then ensure that you are squarely framed, meaning that you have a little bit of space between the top of your head and on either side of your shoulders.

Why is eye contact important during virtual meetings?

This is always a challenge for people in a virtual setting. If you want to speak with impact, you need to be looking primarily at the camera lens. Now this will go against every natural impulse that you have, because the majority of us want to make eye contact with our conversation partners. And typically, they’re on the screen. But guess what? The camera is not embedded in the screen, so you need to actually look at the camera lens, or else you’ll look like you’re looking down or looking in a place that is not into the eyes of your conversation partner.

As the speaker, you spend less time looking at the listener than the listener does looking at the speaker. You want to interact with the camera as if you are with a person face-to-face. So primarily you’re pouring energy through the camera lens, but you are not staring into it.

Engage with participants

What’s your advice for virtual-meeting leaders?

Proactive facilitation is critical in any virtual meeting because there’s a lot of stilted and stunted conversation. People don’t know when it’s their turn to talk. I advocate cold calling with good intention, meaning call on people by name to let them know, “OK, you have the floor.”

You can look for nonverbal cues that might indicate that somebody has something to say. If somebody leans toward the camera, that’s usually an indication that they have something they want to add. If somebody unmutes themselves, I will say, “Hey, Justine, it looks like you have something to say.” And maybe they say, “No, I don’t have anything to say.” But I’d rather have you err on that side than just have a period where nobody is responding and you don’t engage in dialogue.

The chat feature is a great functionality for many platforms, especially if you have a larger meeting, or if you are dealing with a global team. We have to start rethinking what we consider to be participation. In a large video meeting, it can be really daunting to get the gumption to speak up. Folks might find it much easier to put their participation in the form of text. The challenge is for the leader to take a look at that chat and incorporate that into the verbal conversation.

What surprised you most throughout your research?

The genesis of the book came from a webinar that I did with my coauthor Dr. Joseph Allen, who is a meeting scientist. We were talking about the future of the modern meeting, postulating that three, five, ten years out, virtual meetings were going to become a big part of how we do business, and that video would be at their core.

That was the first week of March of 2020. Think about what happened the second week of March 2020. Everything went haywire. We were suddenly all on these video-collaboration platforms. The exponential adoption of video-collaboration tools was really surprising to me in terms of how quickly people said, “Yes, we need to use these.”

Will virtual meetings stick around?

All trends indicate that we will be in a hybrid situation for the foreseeable future. Some folks are very anxious to come back to the brick-and-mortar office. Other folks are saying, “This remote work is really working for me.”

You have to be able to figure out how to handle a hybrid meeting where you have three people in a co-located conference room here, three people in a co-located conference room there, and then five people joining on an individual webcam. And the challenge for the meeting leader is to figure out how to get everybody to talk to each other.

Source:, October 2021

Rekordmånga kvinnor i börsbolagens styrelser

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on juni 22nd, 2021 by admin

Nu är tröskeln nådd. Det är budskapet från Andra AP-fondens vd Eva Halvarsson, i samband med en ny rapport som mätt andelen kvinnor i de svenska börsbolagens ledningsgrupper och styrelser.

– Vi vill investera i bolag som ger så bra resultat som möjligt, med en vass styrelse och ledning. En del av det är att titta på flera olika perspektiv, säger hon.

Aldrig har så många kvinnor suttit i de svenska börsbolagens styrelser som nu. Det visar Andra AP-fondens index, som mäter andelen kvinnor på olika positioner i de noterade bolagen. Statistiken har samlats in sedan 2002.

Sedan dess har det skett en utveckling i maklig takt. När det det första indexet sammanställdes var enbart 6 procent av alla styrelseledamöter kvinnor. I dag är den siffran 34,5 procent.

Men det är inte den enda positiva nyheten från årets rapport. Även bland ledningsgrupperna ökar det kvinnliga inflytandet. Förändringen det senaste året, från 24,3 procent till 26 procent, är dessutom den största ökningen mätt i procentenheter sedan starten.

– Jag tror att den magiska gränsen ligger runt 30 procent. Jag tror helt enkelt att vi har kommit över tröskeln, i alla fall vad gäller andelen kvinnor i börsbolagens styrelser, säger Eva Halvarsson, vd för Andra AP-fonden.

esto mer stiltje råder det på styrelseordförandeposten. Trots att andelen kvinnliga styrelseledamöter ökar så går utvecklingen här istället åt andra hållet. Sedan 2019 har andelen sjunkit, från 10,2 procent till dagens 8,6 procent.

– Bara 29 av de 339 undersökta bolagen hade en kvinnlig styrelseordförande. Det är inte många själar. Men jag tror att det hjälper att ha en kvinnlig styrelseordförande. Förhoppningsvis kan dessa kvinnor visa andra att det är möjligt.

Andelen kvinnliga vd:ar ökade under året, från 35 till 43 stycken. Det betyder att enbart lite mer än var tionde bolag på Stockholmsbörsen leds av en kvinna. Men med ökat kvinnligt inflytande är chansen stor att utvecklingen går snabbare, enligt Andra AP-fonden.

– Det finns en fascinerande korrelation mellan valberedningar och styrelser. Om det är kvinnor i valberedningen så är det ofta fler kvinnor i styrelsen. Vi ser också att fler kvinnor i styrelsen också leder till fler kvinnor på vd-posten, eller i ledningen.

I år har det gått 19 år sedan Andra AP-fonden samlade in underlag till den första rapporten. Den statliga pensionsförvaltaren kommer att fortsätta följa utvecklingen. På sikt är dock målet att kunna avveckla indexet i takt med att det kvinnliga inflytandet närmar sig det manliga.

– Vi vill investera i bolag som ger så bra resultat som möjligt, med en vass styrelse och ledning. En del av det är att titta på flera olika perspektiv. Att vi tittar på det här har helt enkelt med affärsnyttan att göra.



Källa:, 21 juni 2021